Ocena Sektorowa (Ocena Atrakcyjności Sektora)

praca mgr

Ocena sektorowa można przeprowadzać w oparciu o metodę „pięciu sił” M. Portera lub/i punktową ocenę atrakcyjności sektora. Tradycyjnym sposobem opisu i porównywania sektorów (branż) stosowanym w literaturze i przez firmy konsultingowe jest także profil ekonomiczny sektora (Industry’s Dominant Economic Characteristic) wyróżniający najważniejsze cechy sektora (przemysłu) do których należą [51 s. 109-110]:

  • rozmiar rynku; mierzony w jednostkach naturalnych i rocznych przychodach ze sprzedaży (obrót),
  • zakres geograficzny konkurowania – lokalny, regionalny, krajowy, globalny,
  • roczna stopa wzrostu (całego) rynku sektora; mierzona procentami wzrostu (spadku) sprzedaży rocznej i faza życia sektora,
  • konkurencja; liczba konkurentów w sektorze i ich relatywne udziały w rynku z podaniem stopnia koncentracji sektora,
  • nabywcy; ich rodzaj, liczba bezwzględna i relatywna wielkość,
  • zakres integracji pionowej; poziom i możliwości integracji w przód i w tył (zróżnicowany, czy nie)
  • bariery wejścia i wyjścia i wymagania kapitałowe; wysokość barier wejścia i wyjścia określona metodą techniczną (szacowania kosztów produkcji hipotetycznej wytwórni) lub metodą utrzymujących się na rynku (koszt produkcji firm istniejących),
  • technologia/innowacje; tempo zmian w technologii wytwarzania i komercjalizacji nowych produktów.
  • charakterystyka produktu; stopień dyferencjacji (zróżnicowania) produktów konkurujących firm,
  • ekonomika skali; występowanie efektu skali w produkcji, transporcie i masowym marketingu produktów sektora,
  • wy korzy stanie mocy produkcyjnych; zależność niskiego kosztu produkcji od stopnia wykorzystania mocy produkcyjnych w przemyśle,
  • efekt doświadczeń; występowanie efektu uczenia się i tempa obniżania się kosztu jednostkowego w miarę podwajania się produkcji skumulowanej,
  • rentowność; rentowność sektora w odniesieniu do średniej rentowności przemysłu krajowego (światowego).

Profil ekonomiczny sektora w syntetyczny sposób charakteryzuje sektor, podając jego najważniejsze – zdaniem ekspertów – dane. Może służyć do wstępnej (ogólnej) oceny branży (przez pryzmat wyników firm działających w nim). Niestety w odniesieniu do polskich przedsiębiorstw przemysłowych ocena sektorów w ten syntetyczny sposób – jak to zaznaczono wcześniej – nie ma szerokiego zastosowania, z uwagi na małą reprezentatywność wyników uzyskiwanych przez firmy w sektorach naszej gospodarki.

Punkt widzenia na sektor powinien być zawsze taki sam. Może się zdarzyć, że dwie oceny tego samego sektora będą się różnić zdecydowanie, gdyż inaczej na sektor patrzą potencjalni inwestorzy, a inaczej uczestnicy tego sektora, np. dla jednych bariery wejścia są wadą, dla drugich zaletą. Nie da się

zupełnie wyeliminować subiektywizmu ponieważ atrakcyjność branży tkwi już w samym oko obserwatora i ocena atrakcyjności sektora jest zawsze względna, chociaż trzeba dążyć do ocen bezwzględnych. Należy też zwrócić uwagę na moment czasowy oceny – obecna wartość (do oznaczenia pozycji konkurencyjnej firmy) czy przyszła (do projektowania strategii).

Punktem odniesienia może być zestaw cech dobrej branży [82 s. 65-66]: •wysoka rentowność kapitału u graczy stanowiących większość na danym rynku (wysoka średnia ważona rentowność zaangażowanego kapitału),

  • stabilna lub rosnąca przeciętna w branży rentowność kapitału,
  • wyraźnie widoczne bariery, zniechęcające wielu potencjalnych graczy do wchodzenia na rynek,
  • ogólna zdolność produkcyjna odpowiadająca poziomowi popytu lub od niego niższa; słabe bariery na wyjściu z rynku,
  • rozsądne lub wysokie tempo rozwoju rynku,
  • niewielkie lub żadne zagrożenie ze strony substytutów (branż konkurencyjnych),
  • mała siła przetargowa dostawców w porównaniu z siłą przetargową firm z branży,
  • mała siła przetargowa klientów w porównaniu z siłą przetargową firm z branży.

W sektorach polskiej gospodarki, gdzie nie istnieje rozwinięta współpraca między organizacjami badanie sektora w oparciu o metodę „pięciu sił” Portera jest zadowalające i zapewnia dobre rozpoznanie branży. Przypisując ocenę dla każdej z pięciu sił według następującej skali ocen: słabe (1 punkt) = 0-20%, mniej niż średnie (2 pkt) = 21-40%, średnie (3 pkt) = 41-60, więcej niż średnie (4 pkt) = 61-75, dominuj ace (5 pkt) = 76-100% można określić wartość sektora.

Konieczna jest zatem analiza wybranych kryteriów (cząstkowych) w obrębie każdej siły, aby w jej wyniku przydzielić ilość punktów każdemu kryterium cząstkowemu według zasady: najsłabsze oddziaływanie na przedsiębiorstwo – 1 punkt, najsilniejsze – 5 punktów, a później ustalić poziom konkretnej siły według zaproponowanej zasady agregacji wyników.

Ocena sektora według Portera zaczyna się od określenia struktury konkurentów (sporządzenie wykresu kołowego lub tabeli prezentującej udziały poszczególnych firm w rynku produktów sektora) dla ostatnich kilku (3-5) lat (por. rozdział B.1 punkt ad.5). Konieczne jest także sporządzenie kilku map grup strategicznych w zależności od wybranych kryteriów różnicujących strategie konkurencyjne firm (por. rozdział B.2).

Lp. Kryterium cząstkowe Ilość punktów za oddziaływanie słabe=1, mocne=5
1 Liczba konkurentów  
2 Struktura udziałów w rynku  
3 Strategie konkurentów  
4 Pozycja firmy postrzegana przez klientów  
  Razem (wartość siły konkurencji)  
Maksymalna liczba punktów = 20

Rys. 68. Ocena punktowa wnętrza sektora (wewn. siła konkurencji) [opr. wł.].

Wartość siły wg. skali ocen: słaba (1 punkt) = 0-20%, mniej niż średnie (2 pkt) = 21-40%, średnie (3 pkt) = 41-60, więcej niż średnie (4 pkt) = 61-75, dominująca (5 pkt) = 76-100.

Wyznaczona wartość siły konkurencji wewnętrznej sektora jest    i

wynosi…. punktów.

Ocena zagrożenia sektora nowymi wejściami i substytutami polega na określeniu sytuacji w podobny sposób (por. rozdział B.1. punkt ad.4).

Lp. Kryterium cząstkowe Ilość punktów za oddziaływanie słabe=1, mocne=5
1 Wysokość barier wejścia  
2 Wysokość barier wyjścia  
3 Atrakcyjność (rynkowa) sektora z uwagi na nowe produkty  
4 Możliwość oddziaływania na nowowchodzących  
6 Wiek sektora (faza życia sektora) -możliwość rozwoju)  
7 Czy faza życia produktów sektora może być powodem rozwoju  
8 Czy istnieje duża ilość potencjalnych inwestorów  
  Razem (zagrożenie nowymi wejściami)  
Maksymalna ilość punktów = 40

Rys. 69. Ocena punktowa groźby nowych wejść (produkty) [opr. wł.]. Wartość siły wg. skali ocen: słabe (1 punkt) = 0-20%, mniej niż średnie (2 pkt) = 21-40%, średnie (3 pkt) = 41-60, więcej niż średnie (4 pkt) = 61-75, dominujące (5 pkt) = 76-100%,

Wyznaczona wartość siły zagrożenia nowymi wejściami do sektora jest i wynosi… punktów.

Lp. Kryterium cząstkowe Ilość punktów za oddziaływanie słabe=1, mocne=5
1 Atrakcyjność sektora z uwagi na substytuty (atrakcyjność rynkowa sektora)  
2 Wiek sektora (faza życia sektora)  
3 Szybkość zmian technologii  
4 Ilość istniejących substytutów  
5 Możliwość i ilość substytutów w przyszłości i zagrożenie dla sektora  
6 Wysokość barier wejścia  
7 Wysokość barier wyjścia  
  Razem (zagrożenie substytutami)  
Maksymalna ilość punktów = 35

Rys. 70. Ocena punktowa groźby pojawienia się substytutów [opr. wł.].

Wartość siły wg. skali ocen: słabe (1 punkt) = 0-20%, mniej niż średnie (2 pkt) = 21-40%, średnie (3 pkt) = 41-60, więcej niż średnie (4 pkt) = 61-75, dominujące (5 pkt) = 76-100%.

Wyznaczona wartość siły zagrożenia nowymi wejściami do sektora jest . i wynosi… punktów.

Istotnym elementem analizy sektorowej są klienci i dostawcy (por. rozdział B.1. ad.1. ad.2).

Określenie siły przetargowej dostawców następuje w poniższej tabeli.

    oddziaływanie słabe=1, mocne=5
1 Stopień koncentracji sektora dostawcy  
2 Stopień uzależnienia produktu od jakości wyrobu dostawcy  
3 Niepowtarzalność    wyrobu

dostawcy

 
4 Łatwość zmiany dostawcy  
5 Wysokość   kosztu   zmiany

dostawcy

 
6 Wysokość udziału dostawcy w tworzeniu zysków (wszystkich) producentów sektora  
7 Możliwość   podjęcia  przez

dostawcę  produkcji wyrobu

finalnego

 
8 Ostrość walki konkurencyjnej w sektorze dostawców  
  Razem    (siła         przetargowa

dostawców)

 
Maksymalna ilość punktów = 40

Rys. 71. Wielkość siły przetargowej dostawców [opr. wł.].

Wartość siły wg. skali ocen: słabe (1 punkt) = 0-20%, mniej niż średnie (2 pkt) = 21-40%, średnie (3 pkt) = 41-60, więcej niż średnie (4 pkt) = 61-75, dominujące (5 pkt) = 76-100%.

Wyznaczona wartość siły zagrożenia sektora ze strony dostawców jest . i wynosi… punktów.

Lp. Kryterium cząstkowe Ilość punktów za oddziaływanie słabe=1, mocne=5
1 Stopień koncentracji sektora nabywcy  
2 Uzależnienie jakości   wyrobu

finalnego od  jakości  wyrobu

dostawcy

 
3 Niepowtarzalność produktu  
4 Łatwość zmiany dostawcy  
5 Koszt zmiany dostawcy  
6 Poziom   udziału  dostawcy  w

tworzeniu zysku nabywcy

 
7 Możliwości podjęcia przez nabywców produkcji wyrobu dostawcy  
8 Ostrość walki konkurencyjnej w sektorze nabywców  
  Razem (siła przetargowa klientów)  
Maksymalna ilość punktów = 40

Rys. 72. Wielkość siły przetargowej klientów [opr. wł.].

Wartość siły wg. skali ocen: słabe (1 punkt) = 0-20%, mniej niż średnie (2 pkt) = 21-40%, średnie (3 pkt) = 41-60, więcej niż średnie (4 pkt) = 61-75, dominujące (5 pkt) = 76-100%.

Wyznaczona wartość siły zagrożenia sektora ze strony klientów jest …… i wynosi… punktów.

Konstruując listę czynników (kryteriów) różnicującą sektory i stopień atrakcyjności branży można zastosować wielowymiarową analizę porównawczą do określenia punktowej atrakcyjności (wartości) sektora. Proponowana lista kryteriów wraz z przydzielonymi im wagami wyczerpująco opisuje sektor, uwzględniając najważniejsze aspekty otoczenia konkurencyjnego. Może służyć do porównywania różnych branż, pod warunkiem konsekwentnego stosowania tych samych kryteriów i wag dla każdej branży, jak również do oceny pozycji strategicznej na macierzy McKinseya.

Wyniki przedstawionej wcześniej analizy sektora metodą pięciu sił Portera należy agregować według zasad przedstawionej w tabeli na rys. 73 (jeżeli dane kryterium nie było uwzględnione w analizie pięciu sił Portera trzeba je opracować wykorzystując do tego na przykład analizę typu SWOT).

Lp. Kryterium oceny sektora (siły w sektorze) Waga min =1 max =3 Wartość

w

sektorze

min=1,

max=5

Ocena

ważon

a

1 Wielkość rynku (rys.68) 3    
2 Przewidywana stopa wzrostu rynku (>8%=5) 3    
3 Rentowność sektora (rys. 68) 3    
4 Stopień koncentracji sektora (rys. 68) 2    
5 Ostrość walki konkurencyjnej (rys. 68) 3    
6 Wysokość barier wejścia (rys. 69,70) 3    
7 Wysokość barier wyjścia 1    
8 Groźba pojawienia się substytutów (rys 70) 2    
9 Groźba pojawienia się nowych konkurentów 3    
10 Pewność zaopatrzenia 1    
11 Stabilność technologiczna (> 5 lat = 5) 2    
12 Możliwość różnicowania produktów 2    
13 Możliwość dywersyfikowania działalności 1    
14 Sezonowość i cykliczność 1    
15 Zagrożenie środowiska przyrodniczego 2    
16 Poziom cen (elastyczność cenowa, czy nie) 2    
17 Marża zysku 1    
18 Źródła wartości dodanej 2    
19 Szanse opanowania nowych umiejętności 1    
20 Obecna równowaga popytu i podaży 2    
21 Względna siła przetargowa dostawców (rys. 71) 2    
22 Względna sił przetargowa klientów (rys. 72) 2    
  Łączna ocena (razem) 40   0
Maksymalna ocena: 200 punktów.

Rys. 73. Lista kryteriów wraz z wagami do punktowej oceny atrakcyjności sektora [opr. wł.].

Wartość, to ilość punktów w wyniku analizy ustalona następująco, według siły oddziaływania: słabe = 1 punkt, mniej niż średnie = 2 pkt, średnie = 3 pkt, więcej niż średnie = 4 pkt, dominujące = 5 pkt.

Wartość (atrakcyjność) sektora jest ustalona jako iloraz wyniku (wartość oceny ważonej razem z tabeli z rys. 71 – ilość punktów razem) do wartości maksymalnej (200 punktów) można interpretować następująco [82 s. 66]:

  • 0-20%, branżą bardzo nieatrakcyjna bardzo. Należy ją opuścić, a jeżeli znajdzie się chętny na kupno przedsiębiorstwa to należy szybko je sprzedać – ocena liczbowa 1;
  • 21-35%, branża  nieatrakcyjna (poniżej średniej). Jeżeli

przedsiębiorstwo nie zajmuje pozycji lidera, należy sprzedać segment (firmę) – ocena liczbowa 2;

  • 36-50%, branża jest niezbyt atrakcyjna, lecz firmy wiodące oraz dobrze zarządzane maja rację bytu (są rentowne) – ocena liczbowa 3;
  • 51-60%, branża nie jest ani atrakcyjna, ani nieatrakcyjna. Strategia zależy wyłącznie od pozycji konkurencyjnej – ocena liczbowa 4;
  • 61-80%, branża atrakcyjna. Działając już w niej należy wzmacniać pozycję, starając się osiągnąć lub utrzymać miejsca lidera. Jeżeli organizacja nie działa w niej, należy rozważyć wejście – pod warunkiem, że chodzi o segment przyległy (podobny) do naszej dotychczasowej działalności i mamy odpowiednie kwalifikacje (umiejętności) bądź można dzielić koszty nowej działalności z kosztami działalności dotychczasowej – ocena liczbowa 5;

81-100%, branża niezwykle atrakcyjna. Jeżeli organizacja już znajduje się w takiej branży należy dołożyć wszelkich starań, aby jak najszybciej osiągnąć pozycję lidera. Jeśli nie – wejście do niej będzie trudne, a w przypadku pojawienia się takiej możliwości, koniecznie należy ją wykorzystać (nabywając przedsiębiorstwo lub nawiązując współpracę) – ocena liczbowa 6.

Reklamy

Skomentuj

Wprowadź swoje dane lub kliknij jedną z tych ikon, aby się zalogować:

Logo WordPress.com

Komentujesz korzystając z konta WordPress.com. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie na Google+

Komentujesz korzystając z konta Google+. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie z Twittera

Komentujesz korzystając z konta Twitter. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie na Facebooku

Komentujesz korzystając z konta Facebook. Wyloguj /  Zmień )

Connecting to %s

analiza finansowa Analiza kluczowych czynników sukcesu Arkusze spisowe bilans Biznesplan - Analiza firmy Charakterystyka małej firmy część biznesplanu Dokumentacja księgowa przychodów i kosztów Dokumentu spisu z natury Dowód wpłaty KP Dowód wypłaty KW finanse fragment biznesplanu Istota i funkcje kontroli wewnętrznej klasyfikacja Kontrola przebiegu inwentaryzacji Kwit magazynowy majątek obrotowy majątek trwały Metody badań sytuacji finansowej Ocena płynności – spojrzenie szczegółowe Ocena Sektorowa (Ocena Atrakcyjności Sektora) pisanie pisanie prac Plan strategiczny - długookresowy Podstawowe klasyfikacje strategii przedsiębiorstwa Pojęcie poradnik inwestora Potwierdzenie prawidłowości stanu praca dyplomowa z Torunia praca magisterska praca mgr prace prace dyplomowe prace magisterskie prace omawiające analizę otoczenia firmy prace z analizy finansowej Proces informacyjny rachunkowości Projekt przedsięwzięcia przedsiębiorstwo płynność płynność finansowa Rachunek przepływów pieniężnych rachunek zysków i strat rentowność Rozliczenia bezgotówkowe Rozwój przedsiębiorstwa a gospodarka Sprawozdanie z działalności Strategia jako etap zarządzania strategicznego straty Struktura systemu rachunkowości wkaźnik zadłużenia wskaźniki Wskaźniki pomocnicze stosowane w analizie kapitału obrotowego Wskaźniki płynności finansowej wskaźniki rentowności Wskaźnik płynności finansowej III stopnia Wskaźnik płynności finansowej II stopnia Wskaźnik płynności finansowej I stopnia Wskaźnik wiarygodności kredytowej Wstępna analiza bilansu zadłużenie przdsiębiorstwa zakres analizy strategicznej Zarządzanie płynnością i ryzykiem kursowym zyski
Marzec 2018
Pon W Śr C Pt S N
« Lu   Kwi »
 1234
567891011
12131415161718
19202122232425
262728293031  
%d blogerów lubi to: