Kształtowanie strategii przedsiębiorstwa

Wstęp pracy dyplomowej

Dynamiczne zmiany w otoczeniu przedsiębiorstwa niosą za sobą potrzebę zmiany koncepcji zarządzania. Nie wystarcza już styl zarządzania operacyjnego skupiającego swą uwagę na podejmowaniu decyzji dotyczących bieżącej działalności firmy i zorientowanego na zyski w krótkim okresie czasu. Przedsiębiorstwo funkcjonujące w gospodarce rynkowej powinno koncentrować swoją uwagę na budowie i wdrażaniu strategii rozwoju polegającej na wyznaczaniu długofalowych celów przynoszących sukces, oraz formułowaniu dostosowanych do sytuacji przedsiębiorstwa i otoczenia, sposobów osiągnięcia celów tego przedsiębiorstwa.

Menadżerowie wielu firm nie podejmuje działań mających na celu znalezienie skutecznej strategii. Pozostają oni przy zarządzaniu operacyjnym, które wystarcza by przetrwać i funkcjonować. Jednak są przedsiębiorstwa, których kierownictwo chce prawdziwego sukcesu. Menadżerowie tych firm uważają, że konsekwentne, właściwie sformułowane strategie nie tylko mają sens, ale dają przedsiębiorstwu ogromne szanse na szybki sukces i wybicie się ponad przeciętność.

Niezmiernie ważnym elementem zarządzania strategicznego jest właściwe sformułowanie strategii, poparte szeroką analizą przedsiębiorstwa i jego otoczenia. Czasami strategia jest latami wypracowywana i mozolnie doskonalona, innym razem jest efektem nowatorskiej koncepcji menadżera firmy.

Głównym celem pracy jest przedstawienie procesu formułowania strategii działania przedsiębiorstwa. Cel ten autor zrealizował poprzez studia literaturowe oraz badania empiryczne przeprowadzone w przedsiębiorstwie. W badaniu wykorzystano metody: analizy dokumentacji przedsiębiorstwa, analizy zasobów firmy oraz metody analizy strategicznej – analizy mocnych i słabych stron i punktowej oceny kluczowych czynników sukcesu przedsiębiorstwa.

Praca składa się z czterech rozdziałów. W rozdziale pierwszym autor przedstawia problematykę strategii przedsiębiorstw. Znajdują się tu definicje strategii, oraz ich podstawowe klasyfikacje. Omówione są także wybrane strategie firmy. Dalej przedstawione są elementy strategii działania na poziomie funkcjonalnym przedsiębiorstwa. Kolejnym

punktem rozdziału jest miejsce strategii w procesie zarządzania strategicznego. Przedstawienie procesu formułowania strategii działania kończy rozdział pierwszy.

W rozdziale drugim omówiono wybrane metody analizy strategicznej stosowane w procesie formułowania strategii. Analiza strategiczna jest zasadniczym elementem przy kształtowaniu strategii działania tak więc autor uznał za konieczne zapoznanie się z teorią i wybranymi metodami analizy strategicznej.

Reklamy

Formułowanie strategii działania przedsiębiorstwa

praca dyplomowa z Torunia

Procedura

Budowa strategii działania przedsiębiorstwa powinna przebiegać według ustalonego porządku. Jest wiele koncepcji formułowania strategii. Z punktu widzenia determinant wyboru strategii można wymienić trzy koncepcje formułowania strategii:

  • strategiczne dopasowanie,
  • zorientowane na zasoby,
  • zorientowane na otoczenie.

Koncepcja strategicznego dopasowania polega na identyfikacji zasobów firmy, które w jakiś sposób odróżniają firmę na tle konkurencji, oraz na analizie możliwości rozwoju firmy. Dalej budowane są różne kombinacje wyróżniających firmę zasobów oraz wybierana jest jedna mająca najlepsze dopasowanie do firmy i jej otoczenia. W ramach tej koncepcji wyróżnia się analizę problemów krytycznych i analizę SWOT.

Koncepcja zorientowania na zasoby zakłada iż podstawą strategii firmy są jej umiejętności oraz zasoby. Punktem wyjścia jest określenie umiejętności i zasobów, którymi firma wyróżnia się wśród konkurencji, a następnie poszukuję się możliwości w otoczeniu firmy by maksymalnie wykorzystać istniejącą przewagę w postaci umiejętności i zasobów.

Koncepcja zorientowania na otoczenie kładzie nacisk na analizę otoczenia i zakłada, że zasoby i umiejętności firmy muszą się dopasować do zmian otoczenia.

Te trzy koncepcje formułowania strategii różnią się determinantami decydującymi o wyborze strategii, punktami wyjścia budowy strategii, oraz zakresem dostosowania. W ramach tych koncepcji wyróżnia się podejścia sformalizowane i nieformalne oraz syntetyczne i analityczne. M.in. do metod sformalizowanych syntetycznych zalicza się metody portfolio i analizę sektorową.

W ramach koncepcji formułowania strategii firmy wyróżnia się także:

  • proces tworzenia strategii zamierzonej – w modelu tym punktem wyjścia jest zdefiniowanie celów i misji przedsiębiorstwa i na ich podstawie wybór strategii,
  • proces strategii wyłaniającej się, – model odwrotny do poprzedniego punktem wyjścia jest strategia i na jej podstawie formułowanie misji i celów firmy.

Schematy tych dwóch procesów przedstawiono na rysunku 3.

Rysunek 3. Procesy tworzenia strategii zamierzonej i „wyłaniającej się”

Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1996, s. 83

Kolejnym podejściem do formułowania strategii jest proces zaproponowany przez
J. Penca. Istotą procesu formułowania strategii jest dążenie do znalezienia odpowiedzi na cztery pytania:

  1. Jaką pozycje zajmuje obecnie przedsiębiorstwo i jakie są jego możliwości rozwojowe?
  1. Jaką pozycję chciałoby zająć w przyszłości i jakie cele chce osiągnąć w okresie strategicznym, tj. w okresie, na jaki jest opracowywana strategia?
  2. Co mu utrudnia obecnie i co może utrudnić w przyszłości osiągnięcie pożądanej pozycji?
  3. Co powinno i co musi uczynić, aby przesunąć się z pozycji obecnie zajmowanej na pozycję pożądaną i osiągnąć sukces?

Dając odpowiedź na powyższe pytania firma ma gotową strategię działania. Oczywiście proces szukania odpowiedzi jest złożony i wymaga wielu analiz i doskonałej znajomości przedsiębiorstwa i jego otoczenia. W pytaniu 1 i 3 wykorzystywana jest analiza otoczenia oraz analiza potencjału firmy. Opierając się na wnioskach wyciągniętych z analiz konkretyzuje się cele (pytanie 2) oraz określa obszary działania firmy i konieczne przedsięwzięcia (pytanie 4). Tworzy się treściwy opis (strategiczny plan rozwoju) wyjaśniający drogi przyjętej strategii, środki potrzebne do jej realizacji, zmiany organizacyjne, programy działania. Sporządzony opis strategiczny powinien podlegać szczegółowej ocenie pod względem użyteczności dla przedsiębiorstwa, jego zasobów i możliwości wzrostu. Powinno się ocenić czy strategia działania jest skonstruowana w sposób umożliwiający jej wdrożenie. Jednym słowem czy jest optymalna. W celu odpowiedzi na to pytanie potrzebna jest konsultacja na wszystkich szczeblach zarządzania, tak by uwzględnić każdą jednostkę strategiczną w przedsiębiorstwie i jej przystosowanie do wdrożenia konkretnej strategii działania.

W przedstawianiu procesów formułowania strategii nie może zabraknąć podejścia przyjętego przez M. E. Portera. Proponuje on taki oto schemat budowy strategii (ujęty w formie pytań):

  1. Co przedsiębiorstwo robi obecnie?
  • Identyfikacja
    Jaka jest obecna wyraźna lub domniemana strategia?
  • Założenia
    Jakie należy przyjąć założenia dotyczące względnej pozycji firmy, jej silnych i słabych stron, konkurentów oraz tendencji występujących w sektorze, aby obecna strategia miała sens?
  1. Co się dzieje w otoczeniu?
  • Analiza sektora

Jakie są główne czynniki powodzenia w konkurencji i jakie są ważne okazje i zagrożenia w sektorze?

  • Analiza konkurentów

Jakie są możliwości i ograniczenia istniejących lub potencjalnych konkurentów oraz jakie prawdopodobne posunięcia mogą oni podjąć w przyszłości?

  • Analiza społeczna

Jakie ważne czynniki państwowe, społeczne i polityczne stworzą okazje lub zagrożenia?

  • Silne i słabe strony

Przy danej analizie sektora i konkurentów, jakie są silne i słabe strony przedsiębiorstwa w porównaniu z obecnymi i przyszłymi konkurentami?

  1. Co przedsiębiorstwo powinno robić?
  • Sprawdziany założeń i strategii

W jakim stopniu założenia zawarte w obecnej strategii, odpowiadają wynikom analizy przedstawionym w punkcie 2?

  • Możliwości strategiczne

Jakie są realne możliwości strategiczne w świetle powyższej analizy? (Czy obecna strategia do nich się zalicza?)

  • Wybór strategiczny

Która z możliwości najlepiej wiąże sytuacje przedsiębiorstwa z zewnętrznymi okazjami i zagrożeniami?

W ramach etapu pierwszego dokonywana jest identyfikacja obecnej strategii oraz identyfikowane są założenia kierownictwa dotyczące pozycji firmy (jej silnych i słabych stron, konkurentów, tendencji występujących w sektorze). W etapie drugim dokonuje się wszechstronnej analizy otoczenia by na jej bazie określić słabe i silne strony firmy. Analiza sektora określa główne czynniki sukcesu w konkurencji. Analiza konkurentów identyfikuje potencjalne możliwości konkurentów oraz ich prawdopodobne strategie. Analiza społeczna precyzuje szanse i zagrożenia stwarzane m.in. przez politykę gospodarczą państwa.
W ostatnim etapie po pierwsze określa się zgodność obecnej strategii i założeń przez porównanie założeń przyjętych przez kierownictwo (etap 1) oraz wyników analizy otoczenia (etap 2). Po drugie określa się możliwe strategie do przyjęcia na podstawie analizy etapu 1 i 2. I po trzecie dokonuje się wyboru strategicznego polegającego na wyborze strategii, która najlepiej wiąże sytuacje przedsiębiorstwa z zewnętrznymi okazjami i zagrożeniami (etap 1 i 2).

Powyższa procedura odzwierciedla koncepcję formułowania strategii dopasowania wyróżnionej na początku rozdziału 1.6. Określa możliwe strategie na podstawie analizy zasobów i otoczenia oraz dokonuje wyboru strategii na podstawie najlepszego dopasowania mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa do zewnętrznych okazji oraz zagrożeń. W procesie formułowania strategii przedstawionym powyżej szerokie zastosowanie ma analiza SWOT.

Mając na uwadze powyższe procedury formułowania strategii działania przedsiębiorstwa proces ten można przedstawić następująco – rysunek 4.

Rysunek 4. Proces formułowania strategii działania

opracowanie własne

Pierwszym punktem formułowania strategii działania jest analiza strategiczna, która obejmuje zarówno przedsiębiorstwo jak i szeroko rozumiane otoczenie. W kolejnym etapie dokonuje się na podstawie wyników analiz wyboru wariantu strategicznego tzn., wybiera się taką strategię, która umożliwi przedsiębiorstwu uzyskanie przewagi nad konkurentami. Czasami zdarza się, że firma wybiera jednocześnie kilka strategii np. integracji pionowej i minimalizację kosztów. W kolejnym etapie przedsiębiorstwo buduje strategię działania, w której zawarta jest misja, wizja oraz cele i drogi ich realizacji. W tym miejscu mamy do czynienia z właściwą strategią działania tzn. z planem działań opartym na jednym ze sposobów budowania przewagi firmy, który uwzględnia postawione cele i dąży do ich osiągnięcia. Oczywiście strategii działania firma może zbudować kilka, dlatego w procesie formułowania strategii uwzględnia się etap oceny i wyboru tej najwłaściwszej.

Formułując strategię działania firmy menadżerowie powinni pamiętać mi. in., że:

  • budowie strategii należy nadać formalny charakter – należy stworzyć stałe procedury zbierania i analizy informacji o otoczeniu,
  • strategię powinien tworzyć i wdrażać zespół międzyfunkcjonalny, reprezentujący wszystkie główne działy firmy – strategia wymaga by uwzględniać różne punkty widzenia z poziomu firmy, tylko wtedy gdy strategia uzgodniona jest z szefami wszystkich komórek organizacyjnych ma ona szansę powodzenia,
  • dobre strategie działania wymagają doskonałej koordynacji wszystkich jej uczestników – trzeba tu pamiętać o jednym, że strategię wdrażają w życie pracownicy,
  • w procesie formułowania należy odejść od jednostronnego i krótkowzrocznego myślenia w kategoriach bilansu i zysku – należy rozumować w oparciu o osiągnięcie powodzenia na rynku,
  • nie lekceważyć i nie ignorować żadnej, nawet chwilowej okazji do zdobycia przewagi – podejmować działania, które dają niewielkie korzyści, choćby po to aby nie dać się wyprzedzić przez konkurencję,
  • koncentrować się na mocnych stronach działania,
  • rozwijać i pogłębiać dobrze znane zakresy działania.

Mając gotową strategię działania kadra kierownicza przedsiębiorstwa może przystąpić do jej wdrożenia i realizacji.

Determinanty wyboru strategii

W procesie formułowania efektywnej i realistycznej strategii przedsiębiorstwo musi wziąć pod uwagę wiele czynników determinujących wybór strategii. Wybór metod i sposobu rozwoju danego przedsiębiorstwa, czyli strategii rozwoju, zależy od potencjału danego przedsiębiorstwa istniejącego obecnie oraz możliwego do osiągnięcia w przyszłości. Ów potencjał określa zdolności strategiczne danej firmy, czyli jej możliwości opracowania, wdrożenia i eksploatacji efektywnej strategii rozwoju. Zdolności strategiczne danej firmy są zdeterminowane przez kulturę organizacji, jej zdolność zarządzania oraz jej materialne i niematerialne zasoby. Kulturę organizacji tworzy zbiór przeważających w organizacji systemów wartości i poglądów. Szczególnie istotna jest kultura tej grupy w organizacji, która posiada władzę, która rzeczywiście podejmuje zasadnicze dla bytu organizacji decyzje, a więc zarządu oraz kluczowych członków rady nadzorczej.

Każde przedsiębiorstwo działa na rzecz otoczenia i znajduje się pod jego wpływem. Przedsiębiorstwo utrzymuje się dzięki otoczeniu: tylko zaspokajanie odpowiednich potrzeb otoczenia stanowi rację bytu przedsiębiorstwa i umożliwia mu przetrwanie. Jednakże cele, które chce zrealizować przedsiębiorstwo są sprzeczne z celami innych przedsiębiorstw, dlatego każde przedsiębiorstwo funkcjonuje w środowisku dla siebie nieprzyjaznym, konkurencyjnym. Z drugiej strony, wiele instytucji sprzyja przedsiębiorstwu, tworząc otoczenie przyjazne. Można wreszcie mówić o otoczeniu niekonkurencyjnym, które również wpływa na działalność przedsiębiorstwa.

Zatem czynniki determinujące strategie rozwoju przedsiębiorstwa można podzielić w następujący sposób:

  • czynniki wewnętrzne, do których należą:
    • kultura organizacji – czyli cele, oczekiwania, wiedza, doświadczenia, nawyki różnych grup w organizacji (np. celem właścicieli firmy może być

      jej rozwój, natomiast celem jej menadżerów maksymalizacja zysku w krótkim okresie gdyż od tego zależy ich premia),

    • materialne i niematerialne zasoby,
  • czynnik zewnętrzne, do których należą:
  • oczekiwania społeczne,
    • rynek zbytu, zaopatrzenia, pracy, kapitałowy,
    • konkurencja,
    • polityka gospodarcza (np. stopa inflacji, wysokość podatków, stopa procentowa),
    • sytuacja ekonomiczna (koniunktura, trendy,) polityczna (stabilność), społeczna.

Ocena tych czynników pod względem istotności i sposobu wpływu na firmę jest przedmiotem analizy strategicznej.

Projekt przedsięwzięcia

część biznesplanu

Warunki przygotowania przedsięwzięcia

W celu realizacji celu głównego spółki „TEES-x” czyli zwiększenia dotychczasowego udziału na rynku poprzez zwiększenie sprzedaży  zostaną podjęte odpowiednio zintegrowane działania (prezentowane w dalszej części biznes planu), które można podzielic na:

  • działania badawczo-rozwojowe, które zostaną podjęte w pierwszej kolejnos Ich celem będzie wprowadzenie do produkcji wyrobu „X”, który charakteryzować się będzie większą jakością i wartoscią użytkową od porównywalnych produktów konkurencji
  • podjęcie działań mających na celu zwiększenie produkcji, co powinno wpłynąć na obniżenie kosztu jednostkowego wyrobu.
  • działania promocyjno-reklamowe mają na celu stworzenie pozytywnego wizerunku wsród klientów o firmie „TEES-x”. Działania te opierać się będą na dostarczaniu informacji o produkcie „X” jako wyrobie rozszerzonym (w oparciu o wczesniej podjęte i wdrożone działania badawczo-rozwojowe, których wypadkową ma być zmniejszenie ceny i zwiększenie jakości)
  • badania marketingowe prowadzone przez cały okres działalnosci firmy (na podstawie informacji własnych i zakupionych). Generalnym celem badań tych ma być przede wszystkim oszacowanie optymalnej jakosci i ceny w stosunku do istniejącej sytuacji rynkowej a w szczególnosci do popytu rynkowego na wyrób „X”. Badania mają również na celu okreslenie takiego poziomu produkcji, który zaspokoiłby popyt rynkowy a zarazem ograniczalby do minimum zapasy produktów w magazynach.

Strategia jako etap zarządzania strategicznego

praca dyplomowa z Torunia

Odwołując się do praktyki wojskowej, można zauważyć analogię do działań stratega wojskowego i menadżera firmy odpowiedzialnego za strategię swojej firmy. Otóż pierwszym etapem działania stratega jest identyfikacja, opis i analiza otoczenia. Drugim etapem – a zarazem podstawowym zadaniem menadżera jak i generała armii – jest ustalenie strategii na podstawie tej analizy. Trzeci etap polega na wdrożeniu. Droga postępowania jest prosta: ocenić, ustalić, działać. W tym miejscu dochodzimy do procesu zarządzania strategicznego.

Koncepcja zarządzania strategicznego składa się z następujących etapów:

  • analizę pozycji wyjściowej firmy i perspektywy jej rozwoju,
  • określenie celów,
  • określenie możliwości firmy, jej potencjału, zasobów oraz analiza otoczenia,
  • budowę wariantów strategii działania,
  • wybór optymalnego wariantu strategii,
  • opracowanie planu strategicznego i planów szczegółowych przedsięwzięć,
  • wdrożenie strategii w każdej komórce organizacyjnej firmy i na każdym szczeblu zarządzania,
  • kształtowanie formy organizacyjnej przedsiębiorstwa dostosowując ją do przyjętej strategii,
  • prowadzenie kontroli strategicznej na zasadzie controllingu.

Proces zarządzania strategicznego możemy sprowadzić do trzech głównych punktów:

  • analiza strategiczna,
  • wybór strategii,
  • wdrożenie strategii.

Analiza strategiczna obejmuje określenie celów i misji przedsiębiorstwa oraz przede wszystkim zajmuje się zasobami organizacji i otoczeniem zewnętrznym. Wybór strategii obejmuje formułowanie opcji strategicznych oraz ocenę poszczególnych wariantów i wybór jednej strategii. Etap wdrożenia zawiera już konkretne działania związane z wybraną strategią są to: planowanie zasobów niezbędnych dla realizacji strategii, określenie zmian w strukturach organizacyjnych jeśli takowe są potrzebne, opracowanie systemu kontroli z wdrażaną strategią. Nie ma jednak wyraźnych granic pomiędzy tymi etapami. Proces zarządzania strategicznego ma to do siebie, że wszystkie etapy są niejednokrotnie realizowane równocześnie z wielokrotnymi powrotami do etapów wcześniejszych – rysunek 2.

Rysunek 2. Model procesu zarządzania strategicznego

opracowanie własne na podstawie Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1996, s. 86

Strategia działania jest więc częścią składową zarządzania strategicznego. Jest wynikiem strategicznego stylu zarządzania. Można powiedzieć że strategia jest trzonem, na którym opiera się proces zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie. Samo poszukiwanie najlepszej strategii i jej budowa jest tylko częścią całego złożonego procesu kierowania opartego właśnie na wybranej przewadze strategicznej.

Pojęcie, klasyfikacja, zakres analizy strategicznej

Analiza strategiczna jest etapem procesu formułowania strategii działania. To na jej podstawie dokonuje się wyboru wariantu strategicznego, określa się cele i misję firmy oraz drogi ich realizacji. Analizę strategiczną można rozpatrywać w dwóch aspektach:

  • w sensie czynnościowym analiza strategiczna jest zbiorem działań diagnozujących organizację i jej otoczenie w zakresie umożliwiającym zbudowanie strategii i jej wdrożenie,
  • w sensie narzędziowym analiza strategiczna jest zestawem metod analizy, które pozwalają na zbadanie, ocenę i przewidywanie przyszłych stanów wybranych elementów przedsiębiorstwa i jego otoczenia z punktu widzenia możliwości przetrwania i rozwoju.

Klasyfikacje metod analizy strategicznej przedstawia rysunek 5.

Rysunek 5. Metody analizy strategicznej

opracowanie własne na podstawie G.Gierszewska, M.Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1995, s. 10

Analiza strategiczna swym zakresem obejmuje takie czynniki jak:

  • Makrootoczenie – zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa wynikający z tego, że działa ono w określonym kraju i regionie. Makrootoczenie bardzo silnie określa możliwości działania i rozwoju przedsiębiorstwa, firma jednak nie jest w stanie tych warunków zmienić.
  • Otoczenie konkurencyjne – wszystkie podmioty gospodarcze, które mają z przedsiębiorstwem powiązania kooperacyjne lub konkurencyjne (dostawcy, odbiorcy, konkurenci). W przeciwieństwie do makrootoczenia w otoczeniu konkurencyjnym istniej sprzężenie zwrotne tzn. przedsiębiorstwo oddziaływuje na elementy otoczenia konkurencyjnego i vice versa.

Przedsiębiorstwo – analizie podlegają wszystkie elementy funkcjonalne w przedsiębiorstwie.

Rysunek 6. Obszary analizy strategicznej

G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1995, s. 32

Podstawowe klasyfikacje strategii przedsiębiorstwa

Firma ma do wyboru wiele opcji strategicznych. W teorii zarządzania strategicznego istnieje wiele podziałów strategii. Jednak zanim dokona się podziału strategii należy sformułować trzy poziomy strategii:

  • strategia firmy – określa jaki rodzaj lub rodzaje działalności muszą być prowadzone by osiągnąć przewagę strategiczną,
  • strategia biznesu – precyzuje działalności, które prowadzą do osiągnięcia założonych celów,
  • strategia funkcjonalna – działania na każdym poziomie funkcjonalnym firmy, które mają zapewnić realizację strategii biznesu przy wykorzystaniu strategii firmy.

Najważniejsza jest strategia na poziomie firmy. To ona określa strumień działań i decyzji prowadzących do osiągnięcia sukcesu rynkowego.

Jednym z najczęściej stosowanych podziałów strategii na poziomie firmy, często określanym mianem podziału pierwotnego jest podział na następujące strategie:

  • strategie kosztowe – przewagę konkurencyjną uzyskuje się na drodze redukcji kosztów wytwarzania, często strategię tę utożsamia się ze strategią wolumenu, gdyż duża skala produkcji powoduje obniżenie kosztu jednostkowego,
  • strategie dyferencjacji (wyróżniania się) – polega na oferowaniu przez przedsiębiorstwo produktów specyficznych, które wyraźnie wyodrębniają się od pozostałych produktów konkurencji, są jednoznacznie utożsamiane z daną firmą.

Innym klasycznym podziałem strategii jest podział na:

  • wiodąca pozycja pod względem kosztów całkowitych – analogia do strategii kosztowych,
  • zróżnicowanie – inaczej dyferencjacja, stworzenie czegoś co w całym sektorze uznawane jest za unikalne, sposoby zróżnicowania mogą być różne np. wzór wyrobu, marka, technologia, dystrybucja, cechy wyrobu,
  • koncentracja – przedsiębiorstwo w swym działaniu koncentruje się na określonej grupie nabywców, na określonym produkcie, na określonym obszarze geograficznym, itp., strategia ta polega na założeniu, że firma koncentrując się na danym wycinku czy to segmencie nabywców, czy asortymencie potrafi lepiej obsłużyć swój wąski strategiczny segment niż konkurenci działający w szerszej skali.

Ujecie graficzne trzech podstawowych strategii wg Portera prezentuje rysunek 1.

Rysunek 1. Trzy podstawowe rodzaje strategii wg M.E. Portera

M. E. Porter, Strategie konkurencji, PWE, Warszawa 1992, s. 54

Kontynuując dalej podział strategii na “najwyższym szczeblu” można wyróżnić “trzy klucze do sukcesu rynkowego”:

  • sposób dostarczenia produktu – strategia charakterystyczna dla firm usługowych, najlepszym wyjaśnieniem tej strategii jest posłużenie się przykładem – McDonald zbudował swą potęgę opierając się na wypracowanym przez siebie sposobie dostarczania produktu klientowi,
  • konkurencyjna cena – wiąże się ze strategią kosztową – polega na dostarczeniu produktu o podobnej jakości do produktów konkurencyjnych jednak po niższej cenie,
  • strategia jakości oferowanego produktu lub usługi – polega na zaoferowaniu klientowi produktu o jakości nieporównywalnej z produktami konkurentów, jakość rozumiana jest kategorią klienta a nie kategorią producenta.

Przedstawione powyżej podziały strategii nie wyczerpują wszystkich podziałów.

Wyróżnia się jeszcze:

  • strategię defensywną (obronną, pasywną) dającą w wyniku trwanie, regres, recesję,
  • strategię ofensywną (aktywną, ekspansywną), której wynikiem jest rozwój ekspansja, w ramach tej strategii wyróżnia się:
  • opanowanie rynków,
    • rozwijanie rynku,
    • rozwój nowych wyrobów,
    • strategia dywersyfikacji,

oraz:

  • strategię pionierską (przodowania) charakteryzująca się postępem działania w swej dziedzinie,
    • strategię naśladowczą (adaptacyjną) dążąca do jak najszybszego przejmowania wzorów od firmy przodującej.

W ramach tych ogólnych podziałów strategii wyróżnia się szereg mniejszych klasyfikacji strategii na poziomie firmy. Do tych klasyfikacji należy m.in. podział na:

  • strategie wzrostu:
    • strategia koncentracji,
    • strategia integracji pionowej,
    • strategia dywersyfikacji,
  • strategie stabilizacji,
  • strategie obronne:
  • strategia zwrotu,
    • pozbycia się,
    • likwidacji,
  • strategie kombinowane.

Powyższy podział wydaje się najlepiej odzwierciedla różnorodność strategicznych zachowań się firm. Przedsiębiorstwo w zależności od swych zasobów i stanu otoczenia podejmuje strategie wzrostu, stabilizacji, obronną lub kombinację powyższych trzech.

Naturalne wydaje się być dążenie firmy do wzrostu. Tak więc te strategie używane są najczęściej. Jednak czasami zachodzi potrzeba zastosowania strategii stabilizacji np. gdy firma osiągnie dobrą pozycje na stabilnym rynku. Strategie obronne używane są w sytuacjach kryzysowych, szczególnie jeśli chodzi o problemy finansowe lub niekorzystne zmiany w otoczeniu. Często strategię obronną używa się aby przetrzymać trudną sytuację i czekać na odwrócenie negatywnego trendu panującego na rynku.

Analiza kluczowych czynników sukcesu

Metoda analizy czynników sukcesu polega na – w odróżnieniu od analizy mocnych i słabych stron – ograniczeniu badań do grupy kryteriów, które uważamy za najważniejsze, decydujące o pozycji konkurencyjnej i możliwościach rozwojowych firmy. Wyróżnione kryteria nazywamy kluczowymi czynnikami sukcesu.

Lista kluczowych czynników sukcesu jest różna w różnych sektorach, przedsiębiorstwach. Wyznaczenie takiej listy jest najtrudniejszym etapem tej metody. Listy czynników dla sektorów są ustalane przez specjalistów prowadzących analizy sektorowe i mogą być używane przez przedsiębiorstwa do oznaczenia swojej pozycji strategicznej na tle konkurentów. Lista kluczowych czynników sukcesu zawiera kryteria najważniejsze, ale nie wystarczające do zdobycia przewagi konkurencyjnej i wskazuje kierownictwu firmy, na jakich obszarach i problemach powinno koncentrować uwagę. Na liście powinny się znaleźć następujące grupy kryteriów oceny przedsiębiorstwa:

  • pozycja na rynku,
  • pozycja w dziedzinie kosztów,
  • image firmy i jej obecność na rynku,
  • umiejętności techniczne i poziom technologii,
  • rentowność i potencjał finansowy,
  • poziom organizacji i zarządzania.

W każdej z wymienionych grup kryteriów mogą występować różne mierniki o rozmaitym znaczeniu dla różnicowania pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w sektorze.

Metoda oparta na analizie kluczowych czynników sukcesu składa się z etapów:

  • ułożenie listy kluczowych czynników sukcesu dla badanego sektora,
  • oznaczenie ważności poszczególnych rozpatrywanych czynników sukcesu,
  • zbadania, czy w analizowanym przedsiębiorstwie każdy z kluczowych czynników sukcesu jest słabą czy mocną stroną i wyrażenia tej oceny w sposób liczbowy,
  • porównanie sumy ważonych ocen badanej firmy z oceną maksymalną i/lub z ocenami innych przedsiębiorstw z grupy strategicznej lub sektora.

Plan strategiczny – długookresowy

część biznesplanu

Firma „TEES-x” w celu realizacji celu głównego swego działania realizować będzie strategię marketingową opartą na dwóch niezależnych strategiach które są w stanie spowodować realizację celu głównego czyli osiągniecie w ciągu najbliższych 5-ciu lat ponad 50-cio procentowego udziału w sprzedaży produktu „X” na rynku.

  • strategię przywództwa pod względem kosztów która charakteryzuje się tym, iż firma „TEES-x” powinna kształtować swe ceny na poziomie wyraźnie niższym niż konkurenci w danej branży. Zdecydowana przewaga kosztowa firmy wiąże się jednakże w tym wypadku z ekonomią skali, posiadaniem przez firme nowocześniejszych od konkurencji technologii, maszyn i urządzeń. Strategia ta jest najbardziej klarowną strategią konkurencyjną. Jest ona jednak bardzo ryzykowną strategią, a głównymi czynnikami tego ryzyka są: inflacja, zmiany w technologii, osiąganie niskich kosztów przez przedsiębiorstwa wchodzące na rynek. Do głównych elementów przemawiających za wprowadzeniem tej strategii zaliczyc można :
  • możliwości produkcyjne firmy „TEES-x” które wynoszą od 2000 do 2500 sztuk wyrobów kwartalnie co moze doprowadzic do efektu obniżenia jednostkowych kosztów zmiennych poprzez zwiększoną skale produkcji a co za tym idzie do obniżenia ceny produktu – głównego elementu tej strategii
  • posiadanie przez firme nowoczesnych technologii które to w znacznym stopniu doprowadzają do zmniejszenia kosztów wytworzenia wyrobów
  • posiadane przez firme nowoczesne maszyny i urządzenia produkcyjne, które charakteryzują się wysokim stopniem energooszczedności i oszczedności materialowej w znacznym stopniu ograniczając zbedne zużycie materialów i surowców poprzez zlikwidowanie prawie do zera produkcji wyrobów wybrakowanych lub niepelnowartościowych
  • reaktywowanie i rozwój komórek badawczo-rozwojowych (ich praca dotychczas pozostawala zaniedbywana), których celem bedzie poszukiwanie nowych technologii, które to wg prognoz mogą doprowadzić nawet do 15-to procentowej obniżki jednostkowych kosztów zmiennych
  • strategie rozwoju produktu ponieważ wg badan przeprowadzonych przez firme „TEES-x” nasi dotychczasowi odbiorcy skłonni są kupować więcej naszych produktów pod warunkiem, iz produkty nasze zostaną ulepszone a szczególnie produkty nasze muszą charakteryzować się większą jakościa od porównywalnych produktów konkurencji . Atutem naszej firmy przy realizacji tej strategii jest to iż :
  • posiadamy szeroką znajomość dotychczas obsługiwanego rynku oraz potrzeb nabywców i jesteśmy w stanie wprowadzić wszelkie innowacje i zmiany dokładnie odpowiadajace preferencjom nabywców
  • posiadamy technologie umożliwiajace wprowadzanie produktów rozszerzonych czyli takich które charakteryzują się tym, iż przynoszą dodatkowe korzysci potencjalnemu nabywcy. Nowoczesne technologie sa szczególnie ważne przy produkcji o wyższej niz dotychczas jakosci – szczególnie ważnej dla nabywcy.
  • firma obsługiwana jest przez dostawców, którzy są w stanie dostarczac materialy o wyższej niz dotychczas jakości
  • reaktywowanie i rozwój komórek badawczo-rozwojowych, których celem bedzie poszukiwanie nowych technologii zapewniających produkcje wyrobu ”X” o zwiekszonej jakosci

Istotnym problem w realizacji tych strategii jest określenie optymalnej wielkosci produkcji, ceny, jakości.

Ocena Sektorowa (Ocena Atrakcyjności Sektora)

praca mgr

Ocena sektorowa można przeprowadzać w oparciu o metodę „pięciu sił” M. Portera lub/i punktową ocenę atrakcyjności sektora. Tradycyjnym sposobem opisu i porównywania sektorów (branż) stosowanym w literaturze i przez firmy konsultingowe jest także profil ekonomiczny sektora (Industry’s Dominant Economic Characteristic) wyróżniający najważniejsze cechy sektora (przemysłu) do których należą [51 s. 109-110]:

  • rozmiar rynku; mierzony w jednostkach naturalnych i rocznych przychodach ze sprzedaży (obrót),
  • zakres geograficzny konkurowania – lokalny, regionalny, krajowy, globalny,
  • roczna stopa wzrostu (całego) rynku sektora; mierzona procentami wzrostu (spadku) sprzedaży rocznej i faza życia sektora,
  • konkurencja; liczba konkurentów w sektorze i ich relatywne udziały w rynku z podaniem stopnia koncentracji sektora,
  • nabywcy; ich rodzaj, liczba bezwzględna i relatywna wielkość,
  • zakres integracji pionowej; poziom i możliwości integracji w przód i w tył (zróżnicowany, czy nie)
  • bariery wejścia i wyjścia i wymagania kapitałowe; wysokość barier wejścia i wyjścia określona metodą techniczną (szacowania kosztów produkcji hipotetycznej wytwórni) lub metodą utrzymujących się na rynku (koszt produkcji firm istniejących),
  • technologia/innowacje; tempo zmian w technologii wytwarzania i komercjalizacji nowych produktów.
  • charakterystyka produktu; stopień dyferencjacji (zróżnicowania) produktów konkurujących firm,
  • ekonomika skali; występowanie efektu skali w produkcji, transporcie i masowym marketingu produktów sektora,
  • wy korzy stanie mocy produkcyjnych; zależność niskiego kosztu produkcji od stopnia wykorzystania mocy produkcyjnych w przemyśle,
  • efekt doświadczeń; występowanie efektu uczenia się i tempa obniżania się kosztu jednostkowego w miarę podwajania się produkcji skumulowanej,
  • rentowność; rentowność sektora w odniesieniu do średniej rentowności przemysłu krajowego (światowego).

Profil ekonomiczny sektora w syntetyczny sposób charakteryzuje sektor, podając jego najważniejsze – zdaniem ekspertów – dane. Może służyć do wstępnej (ogólnej) oceny branży (przez pryzmat wyników firm działających w nim). Niestety w odniesieniu do polskich przedsiębiorstw przemysłowych ocena sektorów w ten syntetyczny sposób – jak to zaznaczono wcześniej – nie ma szerokiego zastosowania, z uwagi na małą reprezentatywność wyników uzyskiwanych przez firmy w sektorach naszej gospodarki.

Punkt widzenia na sektor powinien być zawsze taki sam. Może się zdarzyć, że dwie oceny tego samego sektora będą się różnić zdecydowanie, gdyż inaczej na sektor patrzą potencjalni inwestorzy, a inaczej uczestnicy tego sektora, np. dla jednych bariery wejścia są wadą, dla drugich zaletą. Nie da się

zupełnie wyeliminować subiektywizmu ponieważ atrakcyjność branży tkwi już w samym oko obserwatora i ocena atrakcyjności sektora jest zawsze względna, chociaż trzeba dążyć do ocen bezwzględnych. Należy też zwrócić uwagę na moment czasowy oceny – obecna wartość (do oznaczenia pozycji konkurencyjnej firmy) czy przyszła (do projektowania strategii).

Punktem odniesienia może być zestaw cech dobrej branży [82 s. 65-66]: •wysoka rentowność kapitału u graczy stanowiących większość na danym rynku (wysoka średnia ważona rentowność zaangażowanego kapitału),

  • stabilna lub rosnąca przeciętna w branży rentowność kapitału,
  • wyraźnie widoczne bariery, zniechęcające wielu potencjalnych graczy do wchodzenia na rynek,
  • ogólna zdolność produkcyjna odpowiadająca poziomowi popytu lub od niego niższa; słabe bariery na wyjściu z rynku,
  • rozsądne lub wysokie tempo rozwoju rynku,
  • niewielkie lub żadne zagrożenie ze strony substytutów (branż konkurencyjnych),
  • mała siła przetargowa dostawców w porównaniu z siłą przetargową firm z branży,
  • mała siła przetargowa klientów w porównaniu z siłą przetargową firm z branży.

W sektorach polskiej gospodarki, gdzie nie istnieje rozwinięta współpraca między organizacjami badanie sektora w oparciu o metodę „pięciu sił” Portera jest zadowalające i zapewnia dobre rozpoznanie branży. Przypisując ocenę dla każdej z pięciu sił według następującej skali ocen: słabe (1 punkt) = 0-20%, mniej niż średnie (2 pkt) = 21-40%, średnie (3 pkt) = 41-60, więcej niż średnie (4 pkt) = 61-75, dominuj ace (5 pkt) = 76-100% można określić wartość sektora.

Konieczna jest zatem analiza wybranych kryteriów (cząstkowych) w obrębie każdej siły, aby w jej wyniku przydzielić ilość punktów każdemu kryterium cząstkowemu według zasady: najsłabsze oddziaływanie na przedsiębiorstwo – 1 punkt, najsilniejsze – 5 punktów, a później ustalić poziom konkretnej siły według zaproponowanej zasady agregacji wyników.

Ocena sektora według Portera zaczyna się od określenia struktury konkurentów (sporządzenie wykresu kołowego lub tabeli prezentującej udziały poszczególnych firm w rynku produktów sektora) dla ostatnich kilku (3-5) lat (por. rozdział B.1 punkt ad.5). Konieczne jest także sporządzenie kilku map grup strategicznych w zależności od wybranych kryteriów różnicujących strategie konkurencyjne firm (por. rozdział B.2).

Lp. Kryterium cząstkowe Ilość punktów za oddziaływanie słabe=1, mocne=5
1 Liczba konkurentów  
2 Struktura udziałów w rynku  
3 Strategie konkurentów  
4 Pozycja firmy postrzegana przez klientów  
  Razem (wartość siły konkurencji)  
Maksymalna liczba punktów = 20

Rys. 68. Ocena punktowa wnętrza sektora (wewn. siła konkurencji) [opr. wł.].

Wartość siły wg. skali ocen: słaba (1 punkt) = 0-20%, mniej niż średnie (2 pkt) = 21-40%, średnie (3 pkt) = 41-60, więcej niż średnie (4 pkt) = 61-75, dominująca (5 pkt) = 76-100.

Wyznaczona wartość siły konkurencji wewnętrznej sektora jest    i

wynosi…. punktów.

Ocena zagrożenia sektora nowymi wejściami i substytutami polega na określeniu sytuacji w podobny sposób (por. rozdział B.1. punkt ad.4).

Lp. Kryterium cząstkowe Ilość punktów za oddziaływanie słabe=1, mocne=5
1 Wysokość barier wejścia  
2 Wysokość barier wyjścia  
3 Atrakcyjność (rynkowa) sektora z uwagi na nowe produkty  
4 Możliwość oddziaływania na nowowchodzących  
6 Wiek sektora (faza życia sektora) -możliwość rozwoju)  
7 Czy faza życia produktów sektora może być powodem rozwoju  
8 Czy istnieje duża ilość potencjalnych inwestorów  
  Razem (zagrożenie nowymi wejściami)  
Maksymalna ilość punktów = 40

Rys. 69. Ocena punktowa groźby nowych wejść (produkty) [opr. wł.]. Wartość siły wg. skali ocen: słabe (1 punkt) = 0-20%, mniej niż średnie (2 pkt) = 21-40%, średnie (3 pkt) = 41-60, więcej niż średnie (4 pkt) = 61-75, dominujące (5 pkt) = 76-100%,

Wyznaczona wartość siły zagrożenia nowymi wejściami do sektora jest i wynosi… punktów.

Lp. Kryterium cząstkowe Ilość punktów za oddziaływanie słabe=1, mocne=5
1 Atrakcyjność sektora z uwagi na substytuty (atrakcyjność rynkowa sektora)  
2 Wiek sektora (faza życia sektora)  
3 Szybkość zmian technologii  
4 Ilość istniejących substytutów  
5 Możliwość i ilość substytutów w przyszłości i zagrożenie dla sektora  
6 Wysokość barier wejścia  
7 Wysokość barier wyjścia  
  Razem (zagrożenie substytutami)  
Maksymalna ilość punktów = 35

Rys. 70. Ocena punktowa groźby pojawienia się substytutów [opr. wł.].

Wartość siły wg. skali ocen: słabe (1 punkt) = 0-20%, mniej niż średnie (2 pkt) = 21-40%, średnie (3 pkt) = 41-60, więcej niż średnie (4 pkt) = 61-75, dominujące (5 pkt) = 76-100%.

Wyznaczona wartość siły zagrożenia nowymi wejściami do sektora jest . i wynosi… punktów.

Istotnym elementem analizy sektorowej są klienci i dostawcy (por. rozdział B.1. ad.1. ad.2).

Określenie siły przetargowej dostawców następuje w poniższej tabeli.

    oddziaływanie słabe=1, mocne=5
1 Stopień koncentracji sektora dostawcy  
2 Stopień uzależnienia produktu od jakości wyrobu dostawcy  
3 Niepowtarzalność    wyrobu

dostawcy

 
4 Łatwość zmiany dostawcy  
5 Wysokość   kosztu   zmiany

dostawcy

 
6 Wysokość udziału dostawcy w tworzeniu zysków (wszystkich) producentów sektora  
7 Możliwość   podjęcia  przez

dostawcę  produkcji wyrobu

finalnego

 
8 Ostrość walki konkurencyjnej w sektorze dostawców  
  Razem    (siła         przetargowa

dostawców)

 
Maksymalna ilość punktów = 40

Rys. 71. Wielkość siły przetargowej dostawców [opr. wł.].

Wartość siły wg. skali ocen: słabe (1 punkt) = 0-20%, mniej niż średnie (2 pkt) = 21-40%, średnie (3 pkt) = 41-60, więcej niż średnie (4 pkt) = 61-75, dominujące (5 pkt) = 76-100%.

Wyznaczona wartość siły zagrożenia sektora ze strony dostawców jest . i wynosi… punktów.

Lp. Kryterium cząstkowe Ilość punktów za oddziaływanie słabe=1, mocne=5
1 Stopień koncentracji sektora nabywcy  
2 Uzależnienie jakości   wyrobu

finalnego od  jakości  wyrobu

dostawcy

 
3 Niepowtarzalność produktu  
4 Łatwość zmiany dostawcy  
5 Koszt zmiany dostawcy  
6 Poziom   udziału  dostawcy  w

tworzeniu zysku nabywcy

 
7 Możliwości podjęcia przez nabywców produkcji wyrobu dostawcy  
8 Ostrość walki konkurencyjnej w sektorze nabywców  
  Razem (siła przetargowa klientów)  
Maksymalna ilość punktów = 40

Rys. 72. Wielkość siły przetargowej klientów [opr. wł.].

Wartość siły wg. skali ocen: słabe (1 punkt) = 0-20%, mniej niż średnie (2 pkt) = 21-40%, średnie (3 pkt) = 41-60, więcej niż średnie (4 pkt) = 61-75, dominujące (5 pkt) = 76-100%.

Wyznaczona wartość siły zagrożenia sektora ze strony klientów jest …… i wynosi… punktów.

Konstruując listę czynników (kryteriów) różnicującą sektory i stopień atrakcyjności branży można zastosować wielowymiarową analizę porównawczą do określenia punktowej atrakcyjności (wartości) sektora. Proponowana lista kryteriów wraz z przydzielonymi im wagami wyczerpująco opisuje sektor, uwzględniając najważniejsze aspekty otoczenia konkurencyjnego. Może służyć do porównywania różnych branż, pod warunkiem konsekwentnego stosowania tych samych kryteriów i wag dla każdej branży, jak również do oceny pozycji strategicznej na macierzy McKinseya.

Wyniki przedstawionej wcześniej analizy sektora metodą pięciu sił Portera należy agregować według zasad przedstawionej w tabeli na rys. 73 (jeżeli dane kryterium nie było uwzględnione w analizie pięciu sił Portera trzeba je opracować wykorzystując do tego na przykład analizę typu SWOT).

Lp. Kryterium oceny sektora (siły w sektorze) Waga min =1 max =3 Wartość

w

sektorze

min=1,

max=5

Ocena

ważon

a

1 Wielkość rynku (rys.68) 3    
2 Przewidywana stopa wzrostu rynku (>8%=5) 3    
3 Rentowność sektora (rys. 68) 3    
4 Stopień koncentracji sektora (rys. 68) 2    
5 Ostrość walki konkurencyjnej (rys. 68) 3    
6 Wysokość barier wejścia (rys. 69,70) 3    
7 Wysokość barier wyjścia 1    
8 Groźba pojawienia się substytutów (rys 70) 2    
9 Groźba pojawienia się nowych konkurentów 3    
10 Pewność zaopatrzenia 1    
11 Stabilność technologiczna (> 5 lat = 5) 2    
12 Możliwość różnicowania produktów 2    
13 Możliwość dywersyfikowania działalności 1    
14 Sezonowość i cykliczność 1    
15 Zagrożenie środowiska przyrodniczego 2    
16 Poziom cen (elastyczność cenowa, czy nie) 2    
17 Marża zysku 1    
18 Źródła wartości dodanej 2    
19 Szanse opanowania nowych umiejętności 1    
20 Obecna równowaga popytu i podaży 2    
21 Względna siła przetargowa dostawców (rys. 71) 2    
22 Względna sił przetargowa klientów (rys. 72) 2    
  Łączna ocena (razem) 40   0
Maksymalna ocena: 200 punktów.

Rys. 73. Lista kryteriów wraz z wagami do punktowej oceny atrakcyjności sektora [opr. wł.].

Wartość, to ilość punktów w wyniku analizy ustalona następująco, według siły oddziaływania: słabe = 1 punkt, mniej niż średnie = 2 pkt, średnie = 3 pkt, więcej niż średnie = 4 pkt, dominujące = 5 pkt.

Wartość (atrakcyjność) sektora jest ustalona jako iloraz wyniku (wartość oceny ważonej razem z tabeli z rys. 71 – ilość punktów razem) do wartości maksymalnej (200 punktów) można interpretować następująco [82 s. 66]:

  • 0-20%, branżą bardzo nieatrakcyjna bardzo. Należy ją opuścić, a jeżeli znajdzie się chętny na kupno przedsiębiorstwa to należy szybko je sprzedać – ocena liczbowa 1;
  • 21-35%, branża  nieatrakcyjna (poniżej średniej). Jeżeli

przedsiębiorstwo nie zajmuje pozycji lidera, należy sprzedać segment (firmę) – ocena liczbowa 2;

  • 36-50%, branża jest niezbyt atrakcyjna, lecz firmy wiodące oraz dobrze zarządzane maja rację bytu (są rentowne) – ocena liczbowa 3;
  • 51-60%, branża nie jest ani atrakcyjna, ani nieatrakcyjna. Strategia zależy wyłącznie od pozycji konkurencyjnej – ocena liczbowa 4;
  • 61-80%, branża atrakcyjna. Działając już w niej należy wzmacniać pozycję, starając się osiągnąć lub utrzymać miejsca lidera. Jeżeli organizacja nie działa w niej, należy rozważyć wejście – pod warunkiem, że chodzi o segment przyległy (podobny) do naszej dotychczasowej działalności i mamy odpowiednie kwalifikacje (umiejętności) bądź można dzielić koszty nowej działalności z kosztami działalności dotychczasowej – ocena liczbowa 5;

81-100%, branża niezwykle atrakcyjna. Jeżeli organizacja już znajduje się w takiej branży należy dołożyć wszelkich starań, aby jak najszybciej osiągnąć pozycję lidera. Jeśli nie – wejście do niej będzie trudne, a w przypadku pojawienia się takiej możliwości, koniecznie należy ją wykorzystać (nabywając przedsiębiorstwo lub nawiązując współpracę) – ocena liczbowa 6.

Previous Older Entries

analiza finansowa Analiza kluczowych czynników sukcesu Arkusze spisowe bilans Biznesplan - Analiza firmy Charakterystyka małej firmy część biznesplanu Determinanty wyboru strategii Dokumentacja księgowa przychodów i kosztów Dokumentu spisu z natury Dowód wpłaty KP Dowód wypłaty KW finanse Formułowanie strategii działania przedsiębiorstwa fragment biznesplanu Istota i funkcje kontroli wewnętrznej klasyfikacja Kontrola przebiegu inwentaryzacji Kształtowanie strategii przedsiębiorstwa Kwit magazynowy majątek obrotowy majątek trwały Metody badań sytuacji finansowej Ocena płynności – spojrzenie szczegółowe Ocena Sektorowa (Ocena Atrakcyjności Sektora) pisanie pisanie prac Plan strategiczny - długookresowy Podstawowe klasyfikacje strategii przedsiębiorstwa Pojęcie poradnik inwestora Potwierdzenie prawidłowości stanu praca dyplomowa z Torunia praca magisterska praca mgr prace prace dyplomowe prace magisterskie prace omawiające analizę otoczenia firmy prace z analizy finansowej Proces informacyjny rachunkowości Projekt przedsięwzięcia przedsiębiorstwo płynność płynność finansowa Rachunek przepływów pieniężnych rachunek zysków i strat rentowność Rozliczenia bezgotówkowe Rozwój przedsiębiorstwa a gospodarka Sprawozdanie z działalności Strategia jako etap zarządzania strategicznego straty Struktura systemu rachunkowości wkaźnik zadłużenia wskaźniki Wskaźniki pomocnicze stosowane w analizie kapitału obrotowego Wskaźniki płynności finansowej wskaźniki rentowności Wskaźnik płynności finansowej III stopnia Wskaźnik płynności finansowej II stopnia Wskaźnik płynności finansowej I stopnia Wskaźnik wiarygodności kredytowej Wstępna analiza bilansu Wstęp pracy dyplomowej zadłużenie przdsiębiorstwa zakres analizy strategicznej Zarządzanie płynnością i ryzykiem kursowym zyski
Listopad 2018
Pon W Śr C Pt S N
« Paźdź    
 1234
567891011
12131415161718
19202122232425
2627282930