Ewidencja rozrachunków

Schemat nr 4

Ewidencja rozrachunków z odbiorcami.

Przychody ze sprzedaży      Należności od odbiorców       Rachunek bankowy

Należny VAT

Inne środki pieniężne

Kasa

Operacje gospodarcze:

  1. Faktura sprzedaży
  • wartość sprzedanych towarów
  • wartość podatku VAT
  1. WB – wpływ należności na rachunek bankowy
  2. Przyjęcie weksla obcego na pokrycie należności
  3. KP – odbiorca spłacił należność w formie gotówkowej

Schemat nr 5

Ewidencja rozrachunków z dostawcami.

Rachunek bankowy     Zobowiązania wobec dostawców

Rozliczenie zakupu

Kasa

Naliczony VAT

Inne środki pieniężne

Zobowiązania wekslowe

Operacje gospodarcze:

  1. Faktura zakupu:
  • wartość zakupionych materiałów
  • wartość podatku VAT
  1. WB – spłata zobowiązań wobec dostawców ze środków na rachunku banko­wym
  2. Spłata zobowiązania wobec dostawcy w formie gotówkowej
  3. Spłata zobowiązania wobec dostawcy wekslem obcym
  4. Spłata zobowiązania wobec dostawcy wekslem własnym

Schemat nr 6

Ewidencja rozrachunków z tytułu podatku VAT

Naliczony VAT                         Rozrachunki z tytułu VAT

XX 1

Należny VAT

XX

SK Ct

SK Dt

Operacje gospodarcze:

  1. Przeksięgowanie naliczonego podatku VAT
  2. Przeksięgowanie należnego podatku VAT

SK Ct – Kwota zobowiązania jednostki gospodarczej wobec Urzędu Skarbowego z tytułu podatku VAT

SK Dt – Kwota nadpłaconego podatku VAT (stanowi należność od Urzędu Skar­bowego lub podlega rozliczeniu w przyszłym okresie obrachunkowym).

Schemat nr 7

Ewidencja rozrachunków z budżetami

Zadanie 1

W firmie produkcyjnej „ROMA” w Gorzowie Wielkopolskim na dzień 1 XII br. saldo początkowe na koncie Zobowiązania wobec dostawców wynosiło 7.600,-. Jed­nostka ta prowadzi ewidencję syntetyczną i analityczną. Salda kont analitycznych przedstawiały się następująco:

  • zobowiązania wobec dostawcy A 1.600,-
  • zobowiązania wobec dostawcy B 3.000,-
  • zobowiązania wobec dostawcy C ………………………………….
2.600,

W grudniu miały miejsce następujące operacje gospodarcze:

  1. WB spłata zobowiązania wobec dostawców
1.700,-1.200,-4.900,-
  • wobec dostawcy A 1.600,-
  • wobec dostawcy C 2.000,-
  1. Faktura zakupu materiałów od dostawcy C
  2. Faktura zakupu materiałów od dostawcy A
  3. WB spłata zobowiązań wobec dostawców
  • wobec dostawcy A 1.200,-
  • wobec dostawcy B 3.000,-
  • wobec dostawcy C 1.700,-
  1. Faktura zakupu materiałów od nowego dostawcy

3.200,-

Na podstawie podanych informacji:

–   otwórz konta saldami początkowymi,

–  ustal wartość salda początkowego dla konta analitycznego Zobowiązania wo­bec dostawcy C,

  • otwierając konta syntetyczne, dla których nie podano salda początkowego wpisz saldo początkowe oznaczając je X,

-zaksięguj podane operacje,

  • sporządź zestawienie obrotów i sald kont analitycznych.

KONTA SYNTETYCZNE:

KONTA ANALITYCZNE:

Na podstawie sporządzonego zadania określ jakimi cechami odznacza się ewidencja analityczna oraz podaj w jakim celu jest stosowana:

Zadanie 2

W zakładzie usługowo-remontowym „MILA” w Mińsku Mazowieckim miały mi< sce następujące operacje gospodarcze:

  1. Faktura za zakupione materiały i przyjęte do magazynu:
  2. wartość materiałów 000,-
  3. wartość podatku VAT 440,-
  4. suma faktury 440,-
  5. Faktura sprzedaży, odbiorca zapłaci w terminie późniejszym:
  6. wartość usługi 000,-
  7. wartość podatku VAT 320,-
  8. suma faktury 320,-
  9. PK naliczenie podatku od nieruchomości 560,-
  10. WB wpływ należności od odbiorcy za sprzedana usługę: 320,-
  11. PK naliczenie podatku dochodowego od osób prawnych 000,-
  12. WB potwierdzający spłatę:
  13. podatku od nieruchomości
  14. podatku dochodowego od osób prawnych
  15. PK przeksięgowanie podatku VAT:
  16. podatku naliczonego
  17. podatku należnego

Na podstawie podanych informacji zaksięguj podane operacje gospodarcze i ust salda końcowe dla poszczególnych kont.

Reklamy

Sprawozdania finansowe

Układ bilansu dla jednostek innych niż banki i zakłady ubezpieczeń

AKTYWA PASYWA
A. Aktywa trwałe A. Kapitał (fundusz) własny
I. Wartości niematerialne i prawne I. Kapitał podstawowy
1. Koszty zakończonych prac rozwojowych II. Należne wpłaty na kapitał podstawowy
2. Wartość firmy (wielkość ujemna)
3. Inne wartości niematerialne i prawne III. Udziały (akcje) własne (wielkość ujemna)
4. Zaliczki na poczet wartości IV. Kapitał zapasowy
niematerialnych i prawnych V. Kapitał z aktualizacji wyceny
II. Rzeczowe aktywa trwale VI. Pozostałe kapitały rezerwowe
1. Środki trwałe VII. Zysk (strata) z lat ubiegłych
a.   grunty (w tym wieczyste prawo VIII. Zysk (strata) netto
użytkowania gruntu) IX. Odpis z zysku netto w ciągu roku obrotowego
b.   budynki, lokale i obiekty inżynierii lądowej (wielkość ujemna)
i wodnej  
c.   urządzenia techniczne i maszyny B. Zobowiązania i rezerwy na zobowiązania
d.   środki transportu I. Rezerwy na zobowiązania
e.   inne środki trwale 1. Rezerwa z tytułu odroczonego podatku
2. Środki trwale w budowie dochodowego
3. Zaliczki na środki trwale w budowie 2. Rezerwy na świadczenia emerytalne i podobne
III. Należności długoterminowe długoterminowe
1. Od jednostek powiązanych krótkoterminowe
2. Od pozostałych jednostek 3. Pozostałe rezerwy
IV. Inwestycje długoterminowe długoterminowe
1. Nieruchomości krótkoterminowe
2. Wartości niematerialne i prawne II. Zobowiązania długoterminowe
3. Długoterminowe aktywa finansowe 1. Wobec jednostek powiązanych
a.   w jednostkach powiązanych 2. Wobec pozostałych jednostek
udziały lub akcje a.   kredyty i pożyczki
inne papiery wartościowe b.   z tytułu emisji dłużnych papierów
udzielone pożyczki wartościowych
inne długoterminowe aktywa finansowe c.   inne zobowiązania finansowe
b.   w pozostałych jednostkach d. inne
udziały lub akcje III. Zobowiązania krótkoterminowe
inne papiery wartościowe 1. Wobec jednostek powiązanych
udzielone pożyczki a.   z tytułu dostaw i usług o okresie
inne długoterminowe aktywa finansowe wymagalności :
4. Inne inwestycje długoterminowe do 12 miesięcy
V. Długoterminowe rozliczenia międzyokresowe powyżej 12 miesięcy
1. Aktywa z tytułu odroczonego podatku b. inne
2. Inne rozliczenia międzyokresowe 2. Wobec pozostałych jednostek
  a.   kredyty i pożyczki
B. Aktywa obrotowe b.   z tytułu emisji dłużnych papierów
I. Zapasy wartościowych
1. Materiały c.   inne zobowiązania finansowe
2. Półprodukty i produkty w toku d.   z tytułu dostaw i usług o okresie
3. Produkty gotowe wymagalności:
4.. Towary do 12 miesięcy
5. Zaliczki na dostawy powyżej 12 miesięcy
II. Należności krótkoterminowe e.   zaliczki otrzymane na dostawy
1. Należności od jednostek powiązanych f.   zobowiązania wekslowe
a.   z tytułu dostaw i usług, o okresie spłaty: g.   z tytułu podatków, ceł, ubezpieczeń
do 12 miesięcy i innych świadczeń
–   powyżej 12 miesięcy h.   z tytułu wynagrodzeń
b.   inne / i. inne
2. Należności od innych jednostek 3. Fundusze specjalne ___________________________________________________________ |

Rachunek zysków i strat

Wariant porównawczy

  1. Przychody netto ze sprzedaży i zrównane z nimi, w tym – od jednostek powiązanych
  2. Przychody netto ze sprzedaży produktów
  3. Zmiana stanu produktów (zwiększenie – wartość dodatnia, zmniejszenie war­tość ujemna)
  • Koszty wytworzenia produktów na własne potrzeby jednostki
  1. Przychody netto ze sprzedaży towarów i materiałów
  2. Koszty działalności operacyjnej
  3. Amortyzacja
  4. Zużycie materiałów i energii
  • Usługi obce
  1. Podatki i opłaty w tym: – podatek akcyzowy
  2. Wynagrodzenia
  3. Ubezpieczenia społeczne i inne świadczenia
  • Pozostałe koszty rodzajowe

Vni. Wartość sprzedanych towarów i materiałów

  1. Zysk (strata) ze sprzedaży (A – B)
  2. Pozostałe przychody operacyjne
  3. Zysk ze zbycia niefinansowych aktywów trwałych
  4. Dotacje
  • Inne przychody operacyjne

Pozostałe koszty operacyjne

  1. Strata ze zbycia niefinansowych aktywów trwałych
  • Aktualizacja wartości aktywów niefinansowych

III.   Inne koszty operacyjne

. Zysk (strata) z działalności operacyjnej (C + D – E) i. Przychody finansowe

  1. Dywidendy i udziały w zyskach, w tym:
  • od jednostek powiązanych
  1. Odsetki, w tym:
  • od jednostek powiązanych
  • Zysk ze zbycia inwestycji
  1. Aktualizacja wartości inwestycji
  2. Inne
  3. Koszty finansowe
  4. Odsetki, w tym:
  • dla jednostek powiązanych
  1. Strata ze zbycia inwestycji
  • Aktualizacja wartości inwestycji
  • Inne

[. Zysk (strata) z działalności gospodarczej (F + G – H) I. Wynik zdarzeń nadzwyczajnych (J.I. – J.II.)

  1. Zyski nadzwyczajne
  2. Strata nadzwyczajna
  3. Zysk (strata) brutto (I +/-1) L. Podatek dochodowy

M.Pozostałe obowiązkowe zmniejszenia zysku (zwiększenia straty) N. Zysk (strata) netto (K – L – M)

Rachunek zysków i strat

Wariant kalkulacyjny

  1. Przychody netto sprzedaży produktów, towarów i materiałów
  2. Przychody netto ze sprzedaży produktów
  3. Przychody netto ze sprzedaży towarów i materiałów
  4. Koszty sprzedanych produktów, towarów i materiałów
  5. Koszty wytworzenia sprzedanych produktów
  6. Wartość sprzedanych towarów i materiałów
  7. Zysk (strata) brutto ze sprzedaży (A – B)
  8. Koszty sprzedaży
  9. Koszty ogólne zarządu
  10. Zysk (strata) ze sprzedaży (C – D – E)
  11. Pozostałe przychody operacyjne
  12. Zysk ze zbycia niefinansowych aktywów trwałych
  13. Dotacje
  • Inne przychody operacyjne
  1. Pozostałe koszty operacyjne
  2. Strata ze zbycia niefinansowych aktywów trwałych
  • Aktualizacja wartości aktywów niefinansowych

III. Inne koszty operacyjne

  1. Zysk (strata) z działalności operacyjnej (F + G – H)
    J. Przychody finansowe
  2. Dywidendy i udziały w zyskach
  3. Odsetki
  • Zysk ze zbycia inwestycji
  1. Aktualizacja wartości inwestycji
  2. Inne
  3. Koszty finansowe
  4. Odsetki
  5. Strata ze zbycia inwestycji
  • Aktualizacja wartości inwestycji
  1. Inne
  2. Zysk (strata) z działalności gospodarczej (I + J – K) M. Wynik zdarzeń nadzwyczajnych (M.I. – M.II.)
  3. Zyski nadzwyczajne
  4. Straty nadzwyczajne
  5. Zysk (strata) brutto (L +/- M) O. Podatek dochodowy
  6. Pozostałe obowiązkowe zmniejszenia zysku (zwiększenia straty) R. Zysk (strata) netto (N – O – P)

Opracowanie: Załącznik nr 1 do ustawy o rachunkowości (Dz.U. 113 z 2000 r., poz. 1186).

Ewidencja działalności gospodarczej – przykład ogólny

Zadanie 1

Spółka z o.o. „Krój” w Toruniu przy ul. Portowej 17, posiadała rachunek bankowy w NBP 1/0 Toruń numer konta 205009-198745-270-41. Numer identyfikacyjny (NIP) 879-54-34-123.

W bieżącym miesiącu otrzymała zlecenie produkcyjne na 50 kurtek damskich (wzór 177), od Firmy Handlowej „Lucja” w Golubiu Dobrzyniu ul. Mickiewicz 34, posiadającej rachunek bankowy w PKO S.A. Toruń, numer konta 205008-198945–271-41. Numer identyfikacyjny (NIP) 790-90-07-342 .

Dane dotyczące zlecenia produkcyjnego:

  1. norma zużycia materiału:
  • materiał wierzchni 1,90 m
    -podszewki                                                                 1,20 m
  1. cena mb. materiału
  • materiał wierzchni 40,-
  • podszewki 9,50
  1. norma wartościowa pozostałych materiałów bezpośrednich wynosi 9,00
  2. narzut kosztów zakupu wynosi 1 %
  3. normy czasu pracy
  • kroj czy 0,5 godziny
  • szwacz 4 godziny
  1. stawki godzinowe dla pracowników
    -krojczy 10,-
  • szwacz 11,-
  1. narzuty na płace 20,41%
  2. narzut kosztów wydziałowych
  • krajalni 110% płac bezpośrednich
  • szwalni 60 % płac bezpośrednich
  1. narzut kosztów zarządu w wysokości 120 % płac bezpośrednich
  2. narzut wartościowy kosztów sprzedaży na 1 kurtkę wynosi 6,-
    k. cena sprzedaży wynosi 310,-

Na podstawie podanych informacji dokonaj:

  • kalkulacji kosztu jednostkowego kurtki, (PK)
  • oblicz wielkość zużycia materiałów dla 50 kurtek, (Rw)
  • w oparciu o przeprowadzoną kalkulację przyjmij kurtki do magazynu, (Pw)
  • oblicz wartość sprzedaży 50 kurtek jeżeli VAT wynosi 22 %, a odbiorca zapłaci wtenninie późniejszym, (faktura VAT)
  • wydaj odbiorcy wyroby gotowe w oparciu o zamówienie, (Wz)
  • wiedząc, jakie dokumenty posiada jednostka gospodarcza zaksięguj je na kon­tach księgowych, a następnie ustal wynik finansowy.

ARKUSZ KALKULACYJNY

Razem materiały Koszty zakupu ..

Jednostkowy koszt wytworzenia

? – • •- PK POLECENIE KSIĘGOWANIA NUMER Data

wystawienia

Zaksięgować pod datą
 
KONTO SUMA
Lr. Dowód TRESC WINIEN MA pojedyncze cząstkowe ogólne kontrolne
                   
                   
                     
                     
                     
                     
                     
                     
                     
                     
                     
                     
Zał. sporządził sprawdził zatwierdził Razem            
        zaksięgowano data dziennik strona podpis

Rw pobranie materiałów                           Nr…………………. Data

Nazwa materiału Ilość Cena Wartość
Żądana J.m. Wydana
           
           
           
RAZEM  

wystawił

Pw magazyn przyjmie       Nr…………………………… Data

Kkzwa wyrobu J.m Ilość Cena Wfltość
         
         
RAZEM  

wystawił

Faktura VAT nr

Miejscowość……………………………………

Miesiąc, rok sprzedaży……………………….

Data wystawienia………………………………

Sprzedawca Nabywca;

Nazwa towaru Ilość J.m Cena netto Wartość netto Stawka VAT Kwota VAT Wartość bruttc
               
               
               
Do zapłaty   Razem   X    
 

 

 

 

Wtym   22%    
Słownie:…………………………………….     7%    
      09r    
      Zw    
   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Konto:……………………………………………………………..

Forma płatności:……………………………………………………………………………… ………………………………..

Podpis odbiorcy        Podpis wystawcy

pieczęć PK POLECENIE KSIĘGOWANIA NUMER Efeta

wystawienia

Zaksięgować pod datą
 
KCNTO SUMĄ.
Lp. Ebwód TREŚĆ WINIEN MA pojedyncze cząstkowe ogdre kontrolne
                     
                     
                     
                     
                     
                     
                     
                     
                     
                     
                     
                     
                     
                     
                     
Zał. sporządził sprawdził zatwierdzi} Razem            
        zaksięgowano data dziennik strona podpis
  1. a)…………………………………………………………………………………………………………………………………..
  2. b) …………………………………………………………………………………………………………………………………

9………………………………………………………………………………………………………………………………………..

10……………………………………………………………………………………………………………………………………….

11

Analiza mocnych i słabych stron

Analiza mocnych i słabych stron firmy jest częścią analizy SWOT. Za pomocą tej metody uzyskujemy kompletny materiał z oceną poszczególnych działów firmy. Na podstawie wniosków widać od razu czy należy zmienić dotychczasową strategię, czy też nie. Następnie zaś możemy stwierdzić, że trzeba wprowadzić dokładniejsze planowanie, bardziej precyzyjną kontrolę i lepsze zarządzanie. Dzięki tej analizie zauważymy także czy trzeba rozbudować lub usprawnić któryś z obszarów działalności firmy.

Poszczególne etapy analizy słabych i mocnych stron przebiegają następująco:

  • ustalenie kryteriów oceny i skali ocen – wytypowanie najważniejszych obszarów działalności firmy oraz kluczowych zagadnień i działań realizowanych w organizacji,
  • przeprowadzenie oceny
  • zebranie wyników i wyciągnięcie wniosków.

Zanim sporządzimy analizę mocnych i słabych stron należy sporządzić katalog kryteriów. Kryteria wymagają dokładnego przemyślenia i uwzględnienia wszystkich ważnych działów przedsiębiorstwa. Kryteria podlegają ocenie względnej. Skale ocen przyjmowane w tej metodzie analizy są różne. Przykładem może być skala od 0 do 3, gdzie zero oznacza niespełnienie kryteriów, jeden – spełnianie w niewielkim stopniu, dwa – dobre spełnianie, trzy – maksymalne spełnianie kryteriów. Ocena może być też podzielona na trzy kategorie. Rozróżniamy wtedy poziom silny, średni i słaby. Do pracy załączono arkusz analizy mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa jako przykład zaprojektowanego przez autora arkusza z wyszczególnionymi kryteriami.

Następnym etapem jest przeprowadzenie analizy. Kadrę kierowniczą prosimy o swobodną wypowiedź na temat poszczególnych kryteriów. Często celowe jest także wręczenie ankiet do wypełnienia pracownikom spoza pionu kierowniczego. Po zebraniu ankiet dokonujemy obliczeń i wyciągamy wartości średnie, które możemy uznać za wiarygodne.

Mając gotowe wyniki ankiety należy je poddać analizie, wyszczególniając specjalnie te kryteria, które uzyskały najsłabszą ocenę i wyznaczyć nowe cele i plany działania, które wyeliminują słabości.

Postępowanie według powyższego schematu przynosi dobre rezultaty dla firmy w postaci identyfikacji mocnych stron przedsiębiorstwa, które należy rozwijać oraz słabości, które trzeba likwidować.

Kształtowanie strategii przedsiębiorstwa

Wstęp pracy dyplomowej

Dynamiczne zmiany w otoczeniu przedsiębiorstwa niosą za sobą potrzebę zmiany koncepcji zarządzania. Nie wystarcza już styl zarządzania operacyjnego skupiającego swą uwagę na podejmowaniu decyzji dotyczących bieżącej działalności firmy i zorientowanego na zyski w krótkim okresie czasu. Przedsiębiorstwo funkcjonujące w gospodarce rynkowej powinno koncentrować swoją uwagę na budowie i wdrażaniu strategii rozwoju polegającej na wyznaczaniu długofalowych celów przynoszących sukces, oraz formułowaniu dostosowanych do sytuacji przedsiębiorstwa i otoczenia, sposobów osiągnięcia celów tego przedsiębiorstwa.

Menadżerowie wielu firm nie podejmuje działań mających na celu znalezienie skutecznej strategii. Pozostają oni przy zarządzaniu operacyjnym, które wystarcza by przetrwać i funkcjonować. Jednak są przedsiębiorstwa, których kierownictwo chce prawdziwego sukcesu. Menadżerowie tych firm uważają, że konsekwentne, właściwie sformułowane strategie nie tylko mają sens, ale dają przedsiębiorstwu ogromne szanse na szybki sukces i wybicie się ponad przeciętność.

Niezmiernie ważnym elementem zarządzania strategicznego jest właściwe sformułowanie strategii, poparte szeroką analizą przedsiębiorstwa i jego otoczenia. Czasami strategia jest latami wypracowywana i mozolnie doskonalona, innym razem jest efektem nowatorskiej koncepcji menadżera firmy.

Głównym celem pracy jest przedstawienie procesu formułowania strategii działania przedsiębiorstwa. Cel ten autor zrealizował poprzez studia literaturowe oraz badania empiryczne przeprowadzone w przedsiębiorstwie. W badaniu wykorzystano metody: analizy dokumentacji przedsiębiorstwa, analizy zasobów firmy oraz metody analizy strategicznej – analizy mocnych i słabych stron i punktowej oceny kluczowych czynników sukcesu przedsiębiorstwa.

Praca składa się z czterech rozdziałów. W rozdziale pierwszym autor przedstawia problematykę strategii przedsiębiorstw. Znajdują się tu definicje strategii, oraz ich podstawowe klasyfikacje. Omówione są także wybrane strategie firmy. Dalej przedstawione są elementy strategii działania na poziomie funkcjonalnym przedsiębiorstwa. Kolejnym

punktem rozdziału jest miejsce strategii w procesie zarządzania strategicznego. Przedstawienie procesu formułowania strategii działania kończy rozdział pierwszy.

W rozdziale drugim omówiono wybrane metody analizy strategicznej stosowane w procesie formułowania strategii. Analiza strategiczna jest zasadniczym elementem przy kształtowaniu strategii działania tak więc autor uznał za konieczne zapoznanie się z teorią i wybranymi metodami analizy strategicznej.

Formułowanie strategii działania przedsiębiorstwa

praca dyplomowa z Torunia

Procedura

Budowa strategii działania przedsiębiorstwa powinna przebiegać według ustalonego porządku. Jest wiele koncepcji formułowania strategii. Z punktu widzenia determinant wyboru strategii można wymienić trzy koncepcje formułowania strategii:

  • strategiczne dopasowanie,
  • zorientowane na zasoby,
  • zorientowane na otoczenie.

Koncepcja strategicznego dopasowania polega na identyfikacji zasobów firmy, które w jakiś sposób odróżniają firmę na tle konkurencji, oraz na analizie możliwości rozwoju firmy. Dalej budowane są różne kombinacje wyróżniających firmę zasobów oraz wybierana jest jedna mająca najlepsze dopasowanie do firmy i jej otoczenia. W ramach tej koncepcji wyróżnia się analizę problemów krytycznych i analizę SWOT.

Koncepcja zorientowania na zasoby zakłada iż podstawą strategii firmy są jej umiejętności oraz zasoby. Punktem wyjścia jest określenie umiejętności i zasobów, którymi firma wyróżnia się wśród konkurencji, a następnie poszukuję się możliwości w otoczeniu firmy by maksymalnie wykorzystać istniejącą przewagę w postaci umiejętności i zasobów.

Koncepcja zorientowania na otoczenie kładzie nacisk na analizę otoczenia i zakłada, że zasoby i umiejętności firmy muszą się dopasować do zmian otoczenia.

Te trzy koncepcje formułowania strategii różnią się determinantami decydującymi o wyborze strategii, punktami wyjścia budowy strategii, oraz zakresem dostosowania. W ramach tych koncepcji wyróżnia się podejścia sformalizowane i nieformalne oraz syntetyczne i analityczne. M.in. do metod sformalizowanych syntetycznych zalicza się metody portfolio i analizę sektorową.

W ramach koncepcji formułowania strategii firmy wyróżnia się także:

  • proces tworzenia strategii zamierzonej – w modelu tym punktem wyjścia jest zdefiniowanie celów i misji przedsiębiorstwa i na ich podstawie wybór strategii,
  • proces strategii wyłaniającej się, – model odwrotny do poprzedniego punktem wyjścia jest strategia i na jej podstawie formułowanie misji i celów firmy.

Schematy tych dwóch procesów przedstawiono na rysunku 3.

Rysunek 3. Procesy tworzenia strategii zamierzonej i „wyłaniającej się”

Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1996, s. 83

Kolejnym podejściem do formułowania strategii jest proces zaproponowany przez
J. Penca. Istotą procesu formułowania strategii jest dążenie do znalezienia odpowiedzi na cztery pytania:

  1. Jaką pozycje zajmuje obecnie przedsiębiorstwo i jakie są jego możliwości rozwojowe?
  1. Jaką pozycję chciałoby zająć w przyszłości i jakie cele chce osiągnąć w okresie strategicznym, tj. w okresie, na jaki jest opracowywana strategia?
  2. Co mu utrudnia obecnie i co może utrudnić w przyszłości osiągnięcie pożądanej pozycji?
  3. Co powinno i co musi uczynić, aby przesunąć się z pozycji obecnie zajmowanej na pozycję pożądaną i osiągnąć sukces?

Dając odpowiedź na powyższe pytania firma ma gotową strategię działania. Oczywiście proces szukania odpowiedzi jest złożony i wymaga wielu analiz i doskonałej znajomości przedsiębiorstwa i jego otoczenia. W pytaniu 1 i 3 wykorzystywana jest analiza otoczenia oraz analiza potencjału firmy. Opierając się na wnioskach wyciągniętych z analiz konkretyzuje się cele (pytanie 2) oraz określa obszary działania firmy i konieczne przedsięwzięcia (pytanie 4). Tworzy się treściwy opis (strategiczny plan rozwoju) wyjaśniający drogi przyjętej strategii, środki potrzebne do jej realizacji, zmiany organizacyjne, programy działania. Sporządzony opis strategiczny powinien podlegać szczegółowej ocenie pod względem użyteczności dla przedsiębiorstwa, jego zasobów i możliwości wzrostu. Powinno się ocenić czy strategia działania jest skonstruowana w sposób umożliwiający jej wdrożenie. Jednym słowem czy jest optymalna. W celu odpowiedzi na to pytanie potrzebna jest konsultacja na wszystkich szczeblach zarządzania, tak by uwzględnić każdą jednostkę strategiczną w przedsiębiorstwie i jej przystosowanie do wdrożenia konkretnej strategii działania.

W przedstawianiu procesów formułowania strategii nie może zabraknąć podejścia przyjętego przez M. E. Portera. Proponuje on taki oto schemat budowy strategii (ujęty w formie pytań):

  1. Co przedsiębiorstwo robi obecnie?
  • Identyfikacja
    Jaka jest obecna wyraźna lub domniemana strategia?
  • Założenia
    Jakie należy przyjąć założenia dotyczące względnej pozycji firmy, jej silnych i słabych stron, konkurentów oraz tendencji występujących w sektorze, aby obecna strategia miała sens?
  1. Co się dzieje w otoczeniu?
  • Analiza sektora

Jakie są główne czynniki powodzenia w konkurencji i jakie są ważne okazje i zagrożenia w sektorze?

  • Analiza konkurentów

Jakie są możliwości i ograniczenia istniejących lub potencjalnych konkurentów oraz jakie prawdopodobne posunięcia mogą oni podjąć w przyszłości?

  • Analiza społeczna

Jakie ważne czynniki państwowe, społeczne i polityczne stworzą okazje lub zagrożenia?

  • Silne i słabe strony

Przy danej analizie sektora i konkurentów, jakie są silne i słabe strony przedsiębiorstwa w porównaniu z obecnymi i przyszłymi konkurentami?

  1. Co przedsiębiorstwo powinno robić?
  • Sprawdziany założeń i strategii

W jakim stopniu założenia zawarte w obecnej strategii, odpowiadają wynikom analizy przedstawionym w punkcie 2?

  • Możliwości strategiczne

Jakie są realne możliwości strategiczne w świetle powyższej analizy? (Czy obecna strategia do nich się zalicza?)

  • Wybór strategiczny

Która z możliwości najlepiej wiąże sytuacje przedsiębiorstwa z zewnętrznymi okazjami i zagrożeniami?

W ramach etapu pierwszego dokonywana jest identyfikacja obecnej strategii oraz identyfikowane są założenia kierownictwa dotyczące pozycji firmy (jej silnych i słabych stron, konkurentów, tendencji występujących w sektorze). W etapie drugim dokonuje się wszechstronnej analizy otoczenia by na jej bazie określić słabe i silne strony firmy. Analiza sektora określa główne czynniki sukcesu w konkurencji. Analiza konkurentów identyfikuje potencjalne możliwości konkurentów oraz ich prawdopodobne strategie. Analiza społeczna precyzuje szanse i zagrożenia stwarzane m.in. przez politykę gospodarczą państwa.
W ostatnim etapie po pierwsze określa się zgodność obecnej strategii i założeń przez porównanie założeń przyjętych przez kierownictwo (etap 1) oraz wyników analizy otoczenia (etap 2). Po drugie określa się możliwe strategie do przyjęcia na podstawie analizy etapu 1 i 2. I po trzecie dokonuje się wyboru strategicznego polegającego na wyborze strategii, która najlepiej wiąże sytuacje przedsiębiorstwa z zewnętrznymi okazjami i zagrożeniami (etap 1 i 2).

Powyższa procedura odzwierciedla koncepcję formułowania strategii dopasowania wyróżnionej na początku rozdziału 1.6. Określa możliwe strategie na podstawie analizy zasobów i otoczenia oraz dokonuje wyboru strategii na podstawie najlepszego dopasowania mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa do zewnętrznych okazji oraz zagrożeń. W procesie formułowania strategii przedstawionym powyżej szerokie zastosowanie ma analiza SWOT.

Mając na uwadze powyższe procedury formułowania strategii działania przedsiębiorstwa proces ten można przedstawić następująco – rysunek 4.

Rysunek 4. Proces formułowania strategii działania

opracowanie własne

Pierwszym punktem formułowania strategii działania jest analiza strategiczna, która obejmuje zarówno przedsiębiorstwo jak i szeroko rozumiane otoczenie. W kolejnym etapie dokonuje się na podstawie wyników analiz wyboru wariantu strategicznego tzn., wybiera się taką strategię, która umożliwi przedsiębiorstwu uzyskanie przewagi nad konkurentami. Czasami zdarza się, że firma wybiera jednocześnie kilka strategii np. integracji pionowej i minimalizację kosztów. W kolejnym etapie przedsiębiorstwo buduje strategię działania, w której zawarta jest misja, wizja oraz cele i drogi ich realizacji. W tym miejscu mamy do czynienia z właściwą strategią działania tzn. z planem działań opartym na jednym ze sposobów budowania przewagi firmy, który uwzględnia postawione cele i dąży do ich osiągnięcia. Oczywiście strategii działania firma może zbudować kilka, dlatego w procesie formułowania strategii uwzględnia się etap oceny i wyboru tej najwłaściwszej.

Formułując strategię działania firmy menadżerowie powinni pamiętać mi. in., że:

  • budowie strategii należy nadać formalny charakter – należy stworzyć stałe procedury zbierania i analizy informacji o otoczeniu,
  • strategię powinien tworzyć i wdrażać zespół międzyfunkcjonalny, reprezentujący wszystkie główne działy firmy – strategia wymaga by uwzględniać różne punkty widzenia z poziomu firmy, tylko wtedy gdy strategia uzgodniona jest z szefami wszystkich komórek organizacyjnych ma ona szansę powodzenia,
  • dobre strategie działania wymagają doskonałej koordynacji wszystkich jej uczestników – trzeba tu pamiętać o jednym, że strategię wdrażają w życie pracownicy,
  • w procesie formułowania należy odejść od jednostronnego i krótkowzrocznego myślenia w kategoriach bilansu i zysku – należy rozumować w oparciu o osiągnięcie powodzenia na rynku,
  • nie lekceważyć i nie ignorować żadnej, nawet chwilowej okazji do zdobycia przewagi – podejmować działania, które dają niewielkie korzyści, choćby po to aby nie dać się wyprzedzić przez konkurencję,
  • koncentrować się na mocnych stronach działania,
  • rozwijać i pogłębiać dobrze znane zakresy działania.

Mając gotową strategię działania kadra kierownicza przedsiębiorstwa może przystąpić do jej wdrożenia i realizacji.

Determinanty wyboru strategii

W procesie formułowania efektywnej i realistycznej strategii przedsiębiorstwo musi wziąć pod uwagę wiele czynników determinujących wybór strategii. Wybór metod i sposobu rozwoju danego przedsiębiorstwa, czyli strategii rozwoju, zależy od potencjału danego przedsiębiorstwa istniejącego obecnie oraz możliwego do osiągnięcia w przyszłości. Ów potencjał określa zdolności strategiczne danej firmy, czyli jej możliwości opracowania, wdrożenia i eksploatacji efektywnej strategii rozwoju. Zdolności strategiczne danej firmy są zdeterminowane przez kulturę organizacji, jej zdolność zarządzania oraz jej materialne i niematerialne zasoby. Kulturę organizacji tworzy zbiór przeważających w organizacji systemów wartości i poglądów. Szczególnie istotna jest kultura tej grupy w organizacji, która posiada władzę, która rzeczywiście podejmuje zasadnicze dla bytu organizacji decyzje, a więc zarządu oraz kluczowych członków rady nadzorczej.

Każde przedsiębiorstwo działa na rzecz otoczenia i znajduje się pod jego wpływem. Przedsiębiorstwo utrzymuje się dzięki otoczeniu: tylko zaspokajanie odpowiednich potrzeb otoczenia stanowi rację bytu przedsiębiorstwa i umożliwia mu przetrwanie. Jednakże cele, które chce zrealizować przedsiębiorstwo są sprzeczne z celami innych przedsiębiorstw, dlatego każde przedsiębiorstwo funkcjonuje w środowisku dla siebie nieprzyjaznym, konkurencyjnym. Z drugiej strony, wiele instytucji sprzyja przedsiębiorstwu, tworząc otoczenie przyjazne. Można wreszcie mówić o otoczeniu niekonkurencyjnym, które również wpływa na działalność przedsiębiorstwa.

Zatem czynniki determinujące strategie rozwoju przedsiębiorstwa można podzielić w następujący sposób:

  • czynniki wewnętrzne, do których należą:
    • kultura organizacji – czyli cele, oczekiwania, wiedza, doświadczenia, nawyki różnych grup w organizacji (np. celem właścicieli firmy może być

      jej rozwój, natomiast celem jej menadżerów maksymalizacja zysku w krótkim okresie gdyż od tego zależy ich premia),

    • materialne i niematerialne zasoby,
  • czynnik zewnętrzne, do których należą:
  • oczekiwania społeczne,
    • rynek zbytu, zaopatrzenia, pracy, kapitałowy,
    • konkurencja,
    • polityka gospodarcza (np. stopa inflacji, wysokość podatków, stopa procentowa),
    • sytuacja ekonomiczna (koniunktura, trendy,) polityczna (stabilność), społeczna.

Ocena tych czynników pod względem istotności i sposobu wpływu na firmę jest przedmiotem analizy strategicznej.

Projekt przedsięwzięcia

część biznesplanu

Warunki przygotowania przedsięwzięcia

W celu realizacji celu głównego spółki „TEES-x” czyli zwiększenia dotychczasowego udziału na rynku poprzez zwiększenie sprzedaży  zostaną podjęte odpowiednio zintegrowane działania (prezentowane w dalszej części biznes planu), które można podzielic na:

  • działania badawczo-rozwojowe, które zostaną podjęte w pierwszej kolejnos Ich celem będzie wprowadzenie do produkcji wyrobu „X”, który charakteryzować się będzie większą jakością i wartoscią użytkową od porównywalnych produktów konkurencji
  • podjęcie działań mających na celu zwiększenie produkcji, co powinno wpłynąć na obniżenie kosztu jednostkowego wyrobu.
  • działania promocyjno-reklamowe mają na celu stworzenie pozytywnego wizerunku wsród klientów o firmie „TEES-x”. Działania te opierać się będą na dostarczaniu informacji o produkcie „X” jako wyrobie rozszerzonym (w oparciu o wczesniej podjęte i wdrożone działania badawczo-rozwojowe, których wypadkową ma być zmniejszenie ceny i zwiększenie jakości)
  • badania marketingowe prowadzone przez cały okres działalnosci firmy (na podstawie informacji własnych i zakupionych). Generalnym celem badań tych ma być przede wszystkim oszacowanie optymalnej jakosci i ceny w stosunku do istniejącej sytuacji rynkowej a w szczególnosci do popytu rynkowego na wyrób „X”. Badania mają również na celu okreslenie takiego poziomu produkcji, który zaspokoiłby popyt rynkowy a zarazem ograniczalby do minimum zapasy produktów w magazynach.

Strategia jako etap zarządzania strategicznego

praca dyplomowa z Torunia

Odwołując się do praktyki wojskowej, można zauważyć analogię do działań stratega wojskowego i menadżera firmy odpowiedzialnego za strategię swojej firmy. Otóż pierwszym etapem działania stratega jest identyfikacja, opis i analiza otoczenia. Drugim etapem – a zarazem podstawowym zadaniem menadżera jak i generała armii – jest ustalenie strategii na podstawie tej analizy. Trzeci etap polega na wdrożeniu. Droga postępowania jest prosta: ocenić, ustalić, działać. W tym miejscu dochodzimy do procesu zarządzania strategicznego.

Koncepcja zarządzania strategicznego składa się z następujących etapów:

  • analizę pozycji wyjściowej firmy i perspektywy jej rozwoju,
  • określenie celów,
  • określenie możliwości firmy, jej potencjału, zasobów oraz analiza otoczenia,
  • budowę wariantów strategii działania,
  • wybór optymalnego wariantu strategii,
  • opracowanie planu strategicznego i planów szczegółowych przedsięwzięć,
  • wdrożenie strategii w każdej komórce organizacyjnej firmy i na każdym szczeblu zarządzania,
  • kształtowanie formy organizacyjnej przedsiębiorstwa dostosowując ją do przyjętej strategii,
  • prowadzenie kontroli strategicznej na zasadzie controllingu.

Proces zarządzania strategicznego możemy sprowadzić do trzech głównych punktów:

  • analiza strategiczna,
  • wybór strategii,
  • wdrożenie strategii.

Analiza strategiczna obejmuje określenie celów i misji przedsiębiorstwa oraz przede wszystkim zajmuje się zasobami organizacji i otoczeniem zewnętrznym. Wybór strategii obejmuje formułowanie opcji strategicznych oraz ocenę poszczególnych wariantów i wybór jednej strategii. Etap wdrożenia zawiera już konkretne działania związane z wybraną strategią są to: planowanie zasobów niezbędnych dla realizacji strategii, określenie zmian w strukturach organizacyjnych jeśli takowe są potrzebne, opracowanie systemu kontroli z wdrażaną strategią. Nie ma jednak wyraźnych granic pomiędzy tymi etapami. Proces zarządzania strategicznego ma to do siebie, że wszystkie etapy są niejednokrotnie realizowane równocześnie z wielokrotnymi powrotami do etapów wcześniejszych – rysunek 2.

Rysunek 2. Model procesu zarządzania strategicznego

opracowanie własne na podstawie Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1996, s. 86

Strategia działania jest więc częścią składową zarządzania strategicznego. Jest wynikiem strategicznego stylu zarządzania. Można powiedzieć że strategia jest trzonem, na którym opiera się proces zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie. Samo poszukiwanie najlepszej strategii i jej budowa jest tylko częścią całego złożonego procesu kierowania opartego właśnie na wybranej przewadze strategicznej.

Pojęcie, klasyfikacja, zakres analizy strategicznej

Analiza strategiczna jest etapem procesu formułowania strategii działania. To na jej podstawie dokonuje się wyboru wariantu strategicznego, określa się cele i misję firmy oraz drogi ich realizacji. Analizę strategiczną można rozpatrywać w dwóch aspektach:

  • w sensie czynnościowym analiza strategiczna jest zbiorem działań diagnozujących organizację i jej otoczenie w zakresie umożliwiającym zbudowanie strategii i jej wdrożenie,
  • w sensie narzędziowym analiza strategiczna jest zestawem metod analizy, które pozwalają na zbadanie, ocenę i przewidywanie przyszłych stanów wybranych elementów przedsiębiorstwa i jego otoczenia z punktu widzenia możliwości przetrwania i rozwoju.

Klasyfikacje metod analizy strategicznej przedstawia rysunek 5.

Rysunek 5. Metody analizy strategicznej

opracowanie własne na podstawie G.Gierszewska, M.Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1995, s. 10

Analiza strategiczna swym zakresem obejmuje takie czynniki jak:

  • Makrootoczenie – zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa wynikający z tego, że działa ono w określonym kraju i regionie. Makrootoczenie bardzo silnie określa możliwości działania i rozwoju przedsiębiorstwa, firma jednak nie jest w stanie tych warunków zmienić.
  • Otoczenie konkurencyjne – wszystkie podmioty gospodarcze, które mają z przedsiębiorstwem powiązania kooperacyjne lub konkurencyjne (dostawcy, odbiorcy, konkurenci). W przeciwieństwie do makrootoczenia w otoczeniu konkurencyjnym istniej sprzężenie zwrotne tzn. przedsiębiorstwo oddziaływuje na elementy otoczenia konkurencyjnego i vice versa.

Przedsiębiorstwo – analizie podlegają wszystkie elementy funkcjonalne w przedsiębiorstwie.

Rysunek 6. Obszary analizy strategicznej

G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1995, s. 32

Previous Older Entries

analiza finansowa Analiza kluczowych czynników sukcesu Analiza mocnych i słabych stron Arkusze spisowe bilans Biznesplan - Analiza firmy Charakterystyka małej firmy część biznesplanu Determinanty wyboru strategii Dokumentacja księgowa przychodów i kosztów Dokumentu spisu z natury Dowód wpłaty KP Dowód wypłaty KW Ewidencja działalności gospodarczej - przykład ogólny Ewidencja rozrachunków finanse Formułowanie strategii działania przedsiębiorstwa fragment biznesplanu Istota i funkcje kontroli wewnętrznej klasyfikacja Kontrola przebiegu inwentaryzacji Kształtowanie strategii przedsiębiorstwa Kwit magazynowy majątek obrotowy majątek trwały Metody badań sytuacji finansowej Ocena płynności – spojrzenie szczegółowe Ocena Sektorowa (Ocena Atrakcyjności Sektora) pisanie pisanie prac Plan strategiczny - długookresowy Podstawowe klasyfikacje strategii przedsiębiorstwa Pojęcie poradnik inwestora Potwierdzenie prawidłowości stanu praca dyplomowa z Torunia praca magisterska praca mgr prace prace dyplomowe prace magisterskie prace omawiające analizę otoczenia firmy prace z analizy finansowej Proces informacyjny rachunkowości Projekt przedsięwzięcia przedsiębiorstwo płynność płynność finansowa Rachunek przepływów pieniężnych rachunek zysków i strat rentowność Rozliczenia bezgotówkowe Rozwój przedsiębiorstwa a gospodarka Sprawozdania finansowe Sprawozdanie z działalności Strategia jako etap zarządzania strategicznego straty Struktura systemu rachunkowości wkaźnik zadłużenia wskaźniki Wskaźniki pomocnicze stosowane w analizie kapitału obrotowego Wskaźniki płynności finansowej wskaźniki rentowności Wskaźnik płynności finansowej III stopnia Wskaźnik płynności finansowej II stopnia Wskaźnik płynności finansowej I stopnia Wskaźnik wiarygodności kredytowej Wstępna analiza bilansu Wstęp pracy dyplomowej zadłużenie przdsiębiorstwa zakres analizy strategicznej Zarządzanie płynnością i ryzykiem kursowym zyski
Marzec 2019
Pon W Śr Czw Pt S N
« Lu    
 123
45678910
11121314151617
18192021222324
25262728293031